集团管控与项目管理培训

集团管控与项目管理培训引言企业转型的思考房地产民营企业的转型，从传统的制度到新制度的转型，这个制度的转型非常困难，路是崎岖不平的，未来的前途是慢慢在看的，开车的人也是心里没底的，都是在摸着石头过河，坐在车上是五花八门的人，心态都不一样，有的人上车是非常愿意的，有的人是不愿意的，有的是被拽上去的，在这种情况下，所有的是非标准、界限都是混乱的，所有的问题都有无数种故事，所有故事放在电视剧都是感动人的，放在现实生活中都是惨不忍睹，出现这些问题是民营企业的问题，是车的问题，还是路的问题？很多活下来的企业更多靠组织变革的创新，看过去三十年中国民营企业从组织形态上看有三个阶段，一个是在1993年之前，属于公司法之前，中国的民营企业处于普遍的江湖和家族时期，也是处于一个完全的没有准确的财产界定的时期，这个时期非常的野蛮。1993年到2001年，中国有了《公司法》以后，大部分存活下来的都是适时的把家族组织、江湖组织变成一个现代公司制度，变成一个不太依赖外部资本的公司制度，就是把朋友变成股东、兄弟变成股东、夫妻变成股东。引言1993年到2001年之间，中国民营可以外部的资本市场可以帮助创业者财富大幅度增值，又可以获得外部的专业性的投资和技术，从这时候开始进入一个接近于西方的现代公司治理结构能够活下来，每个公司都蜕了三四次皮，从最初的全民联营、到集体企业、到私人合伙、到有限公司、到股份公司，到上市公司，都在不断在变，一个混合经济的股份公司，就是吸取各种各样的变化，取得的进步，这个艰辛的蜕变过程，人才和团队所形成的核心竞争力是最为的关键。引言培训课程目录第一篇：集团多项目管控模式第二篇：项目管理心得第一篇集团多项目管控模式集团管理架构集团管理体系集团管理流程集团管控目标目标（挖隧道）我们从山这边开始，你们从山那边开始，如果我们中途相遇，我们会挖成一个隧道，如果我们没有相遇，我们将完成两个隧道...管理有计划、有组织，按预定时间、预算成本和质量标准顺利完成投资任务。人People质量Quality工期Time成本Cost范围Scope多项目管控模式任务分工形式服务于功能1.职能型组织2.项目型组织3.矩阵型组织项目型组织/异地任务执行小组首席执行官职能职能职能项目经理项目小组项目组矩阵型组织首席执行官职能职能职能项目经理项目组第二篇项目管理心得项目管理方法应用第一周第二周第三周第四周第五周第六周第七周A01A02B01B02C01C02资源天数活动赵钱孙李A01PSA02PSB01PSB02PSC01PSSC02P备注活动人员分工预算资源进度项目计划计划/预算...实际...对比进度/资源/成本偏差得知采取措施资源直方图管理流程定义项目需求制订项目计划执行项目任务监控分析评估改进行动Action交付项目成果继续执行（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）项目开始项目结束时间压缩调整计划调整执行变更发生信息采集项目管理流程说明1.确定项目目标和范围2.明确项目需求和所需资源，规划并细分项目任务，依据各项任务所需时间、人力、资金，确定：工期进度成本预算资源计划3.评审项目计划4.执行项目任务5.项目监控（跟踪数据，找出进度、成本、资源偏差）6.分析评估（分析评估偏差，以及变更可能带来的影响）7.依据“轻重缓急”原理采取措施8.交付项目成果，结束项目项目收尾和结束项目收尾整理项目文件，评估项目包装项目成果，交付项目移交后续工作（如果有）结清项目帐务（收款与付款）项目结束总结项目收获感谢协作单位宣告项目结束成功的项目运营管理依据：严谨科学的管理体系差异化产品的靓点体现成本、质量的可控满足客户的要求赢得信誉，建立品牌成为公司的优势项目成功的关键明确项目目标和范围，充分准备相关资料认真计划和预算依据项目计划和预算执行项目并监控项目进展及时修订计划，必要时应采取补救措施充分有效沟通提倡创新、灵活、协作、务实团队合作客户关系项目失败的原因目标不明确，需求不确定变数太多，应变不足过分承诺计划/预算不充分资源缺乏/得不到有效支持管理人员一知半解、不称职团队成员、部门之间配合不好客户、供货商、分包商等关系复杂。。。关系/制度建立公司管理层项目经理部门经理内部资源外部资源业主/客户内部合同项目经理领导项目的计划、组织、执行和监控，以实现项目目标计划实现目标所需资源（时间/人员/资金）组织/协调资源，内外部支持与配合控制项目的进展，资源的使用项目经理如同乐队指挥，向导和教练做合格的项目经理领导艺术个人修养沟通技巧计划控制能力分析决策能力应变承压能力领导艺术突出：自信、自律、勤奋真诚、宽容、谦和授权、指导、激励避免：朝令夕改/指示不明确没有原则/决策不果断主次不分/用人不当合适的管理岗位用不合适的人一竿子插到底时间管理—“轻重缓急”原理NotImportantUrgentNotUrgentImportant危机事件紧急事件截止期限事件会议准备...计划监控授权关系维护准备/预防…电话邮件/报告会议应酬/活动杂事琐事电话无关紧要的邮件不必要的应酬可以回避的活动分析决策能力调查研究，充分采集信息洞察敏锐，及时发现问题理性思考，认真分析原因集思广义，博采众长提炼升华，寻找最佳方案决策果断项目负责人的角色转换对外对内灵活性可控性执行指挥协调监督推动指导革新谈判适应性任务导向人员导向稳定性应变承压能力建立关系/制度—及时反映变化，以利控制人员职责工作流程勇于承担责任及时分解压力缓冲阻尼作用供货商/分包商压力Project管理层压力职能部门压力项目冲突由于意见分歧导致的冲突技术方法工作量或工期质量标准成本优先权由于误会导致的冲突资源冲突组织结构不健全运作流程不合理个体差异项目沟通作用促使团队形成合力，工作更加有效。有效沟通实现目标项目文件设计统一的标准格式项目文件的设计和管理应便于使用、查询、修改和控制内外部使用的项目文件应有所区分最好有参考模版，可节省撰写时间，规范项目工作，维护良好形象统一/归口存档管理，方便查询和修改控制分级设计可减少修改和修改工作量及成本项目重大会议里程碑会议项目重要阶段交接工作会议项目重要活动开始或完成项目立项、签约后交接、初验、终验等项目评审会计划评审包括项目计划、成本预算等技术评审包括设计方案、割接计划等成果评审阶段性成果交付前审议项目例会定期召开项目会议，通常是沟通项目进展情况，发现问题制定/修订项目计划及下一步行动计划项目报告采用统一固定格式，以节省撰写和阅读时间分级报告，详略得当简洁明了，真实准确，突出主题思维方式，考虑各方感受必要时补充以附件报告目的是及时沟通信息，纠正偏差，并获得必要的理解、支持、认可和帮助。团队建设明确的项目目标和范围健全的项目组织结构清晰的项目职责分工简明有效的项目流程和谐创新的工作氛围开放互动的学习环境员工业绩人的思维黑箱目标指导理解学习个性动机、目的努力行动业绩奖励能力工作建议培训项目/团队业绩管理业绩认同监控评估时间业绩好—认可、奖励业绩差—鼓励、帮助、指导协作意识积极参与坦诚交流互相关心相互学习经验共享风险共担团队业绩个人技能管理效率个人因素管理因素环境因素推荐一本好书《成功的项目管理》内容：项目管理的基本概念和方法案例研究真实背景资料思考题和练习项目管理软件发展才是硬道理多谢聆听!某某集团