中铁XX集团管理咨询项目诊断报告中铁XX集团管理咨询项目诊断报告10目录一.调研阶段工作回顾二.产业发展分析与战略梳理建筑施工产业发展分析中铁XX集团战略梳理三.集团管理现状评估与诊断四.后续阶段工作思路附件:调查问卷统计分析中铁XX集团管理咨询项目诊断报告11慧朴管理认为,管控模式应是一个以战略为导向,以组织结构为框架,以管理控制系统为核心,以流程和制度为基础的动态系统此次管理咨询将涉及目标计划监控考核激励流程管理控制系统制度中铁XX集团管控模式框架企业战略组织结构组织定位权限划分组织设计部门设置岗位编制中铁XX集团管理咨询项目诊断报告16根据上述优势、劣势和机会、威胁的分析,可以画出SWOT分析图,并据此得到对梳理中铁XX企业发展战略的有益启示劣势优势机会威胁中铁XX目前所处的内外部环境战略启示:1总体上,中铁XX自身的优势大于劣势,外部的机会大于威胁。应根据市场环境的变化,灵活采用扭转性战略、多元化战略和增长型战略。2扭转型战略的要点:突出主业,向价值链上利润高端延伸;从规模扩张向提高增长质量转变,从粗放管理向集约化管理转变。3多元化战略的要点:以市场为导向,巩固主业,培育新兴高利润、高成长产业,分散经营风险。4增长型战略的要点:围绕企业价值最大化,坚持自主创新,加强集团管控,发挥协同效应,优化管理流程,实现稳定可持续性增长。增长型战略:拥有较大的内部优势和众多的机会,企业应采取增加投资、扩大生产、提高市场占有率的增长性战略。防御型战略:既面临外部威胁,自身条件也存在问题,应采取防御性战略,避开威胁,消除劣势。多元化战略:尽管具有较大的内部优势,但必须面对严峻的外部挑战,应利用企业自身优势,开展多元化经营,避免或降低外部威胁的打击,分散风险,寻找新的发展机会。扭转型战略:面临外部机会,但自身内部缺乏条件,应采取扭转性战略,改变企业内部的不利条件。中铁XX集团管理咨询项目诊断报告17中铁XX集团2006-2009年发展战略规划•总体发展战略:–以市场为导向,巩固建筑施工主业,培育三个市场(海外市场、投融资市场、房地产市场);坚持自主创新,实施五大战略(结构调整战略、市场营销战略、技术开发战略、财务发展战略、人力资源战略);围绕企业价值最大化,推动两个转变(从规模扩张向提高增长质量转变,从粗放管理向集约化管理转变);逐步把中铁XX建成具有较强核心竞争优势的国内外经营一体化的现代建筑企业集团。•总体战略目标:–通过四年的努力,使公司发展成为结构(组织结构、产业结构、产品结构)合理、资源优良、制度健全、绩效评价体系完善、自主创新能力不断提高、充满生机活力的现代建筑企业集团;保持铁路建筑施工企业中的先进地位,推动经济效益和社会效益的较快增长,实现企业健康、可持续发展。–组织结构目标:•完善集团公司和子公司的法人治理结构和运行机制,进一步规范股东会、董事会、监事会、经理层的权责,使之协调运转,相互制衡。优化集团公司总部职能,提高集团总部的管理能力。•强化战略管理,突出营销、生产、科研及资源开发等职能,优化项目管理模式。•优化集团内部组织结构,理顺母子公司关系。突出母公司的产权管理和调控职能,明确子分公司生产经营主体地位,坚持差异化和成本领先战略,创新队伍建设模式。子分公司围绕主营业务,突出核心优势,合理配置资源,坚持营销、生产、成本并重,强化过程监控,提高执行能力。–组织结构调整重点:•优化集团公司总部职能,完善集团母子公司体制。优化子公司布局,根据比较优势,专业特长,有计划、有步骤的对所属子公司进行归并重组;强化投资开发、房地产开发和海外开发的组织协调职能,以适应拓展市场的需要;改革作业队伍组织形式和建设管理模式,全面提高集团生产管理水平和履约能力。资料来源:《中铁XX集团2006-2009年发展战略规划》中铁XX集团管理咨询项目诊断报告18对《中铁XX集团2006-2009年发展战略规划》的解读资料来源:根据《中铁XX集团2006-2009年发展战略规划》整理分析2006年基础准备推进依法治企,健全完善集团公司制度体系加大科研投入,加速科技成果转化,逐步建立集团公司自主创新体系适应集团规模扩张和铁路跨越式发展需要,创新队伍建设模式,优化集团内部资源配置体系扭转提升战略2007年加速结构调整,资源整合,转变增长方式,提高集约化管理水平进一步增强在铁路市场上的整体竞争力,提升工程总承包能力多元化战略2008年加大投资开发,拓展房地产市场,推进集团产业结构向横向相关多元化、建筑业纵向一体化方向发展提高国际工程承包能力,海外市场初显规模优势深化组织结构调整和产权制度改革,集团公司初步实现从施工总承包向工程总承包转变从规模扩张向提高增长质量转变,从粗放管理向集约化管理转变2009年多元增长战略到2015年,力争使企业发展成为体制合理、机制灵活,核心竞争力更加突出,自主创新和赢利能力显著增强,在业内具有明显竞争优势的现代企业集团。中铁XX集团管理咨询项目诊断报告19中铁三局2001-2006年营业收入构成表(单位:亿元)0.0010.0020.0030.0040.0050.0060.0070.0080.0090.00100.002001年2002年2003年2004年2005年2006年0.0020.0040.0060.0080.00100.00120.00140.00160.00180.00铁路公路市政城市轨道房屋建筑其它合计•中铁XX主业为建筑业,主要包括铁路、公路、市政、房屋建筑、城市轨道交通等工程项目建设,是公司收入和利润的主要来源,营业收入占公司总收入的90%以上。资料来源:中铁XX集团资料及访谈整理产业经营现状2007年,中铁XX集团制定了“712”营销规划和“334”利润规划。传统市场占企业营销额的70%;海外市场占10%;投资市场占20%整个企业的利润组成,传统市场占30%,海外市场占30%,投资市场占40%子分公司要坚持走差异化营销战略,以区域营销为主,并确保路外营销额占到50%以上的比例。产业经营目标对“中铁XX集团产业经营目标规划”的解读中铁XX集团管理咨询项目诊断报告20慧朴管理认为,作为施工企业的核心竞争力可分为业务能力和管理能力。对中铁XX集团各项能力发挥现状定性评价如下投资决策及投资管理融资及风险管理制度流程体系及执行财务及资金管控品牌及文化建设人力资源与专业人才装备及基础设施建设信息化与信息管理技术研发及知识产权资质许可与准入政府及行政关系产业互补关系业务能力做大作强主业管理能力资源与资产实现产业经营目标的能力建筑施工海外业务投资产业房地产业核心竞争力平台战略规划与实施计划预算与执行完善的财务管理特殊关系实现企业发展战略目标的能力•能力强•能力弱中铁XX集团管理咨询项目诊断报告21•未建立统一的物资管理体系•物资的实际使用未做到ABC管理及损耗标准管理•协作队管理责任落在项目部,造成管理混乱•未建立统一的物资管理体系•物资的实际使用未做到ABC管理及损耗标准管理•协作队管理责任落在项目部,造成管理混乱•未建立统一的机械管理体系•物资的实际使用未做到ABC管理及损耗标准管理•项目部负责劳务管理,子分公司及指挥部缺乏有效管控•路内项目出图效率较低,对施工企业的预算能力要求更高。调研中了解到经常出现较大的预算出入•缺乏全面成本管理意识,成本控制主体和成本承担主体错位•虽进行项目审计、后评估等工作,但前一项目上的经验教训未能有效的应用到下一项目中中铁XX集团施工业务能力定性评估针对中铁XX集团在建筑施工产业的业务能力进行定性评估,慧朴管理认为,在项目预算、成本、物资与劳务、后评估管理等方面的专业能力有待提高业务能力评价图54321项目研究项目投标项目预算安质管理成本管理设备管理物资管理进度管理后评估劳务管理注:投资(含BOT)、房地产开发产业刚刚起步,业务能力框架尚未完善,暂无法评估。中铁XX集团管理咨询项目诊断报告22明确XX局总部及各子分公司战略定位,理清总部对各子分公司的职能条线管控•战略规划、制度建设、技术研发、财务管理、资质管理、融资及投资、人力资源管理等职能适度集权,作为总部职能•对管理水平较高的子分公司,在业务管理上适度放权,形成子分公司关键能力,但总部应加强战略性市场的营销管理、战略设备及物资采购、审计监察等关键管控职能明晰总部部门组织规划及职能•强化总部战略定位及关键职能的作用科学划分各层级管理权责•做到责权利对等•改进工作效率•降低集团整体管理成本企业战略战略支撑体系(能力平台建设)信息管理系统审计监查体系管理流程体系财务、融资体系人力资源管理体系这就要求中铁XX,明确集团总部职能定位,理顺集团总部对各子分公司的管控模式,从集团战略管理层面提升各项管理能力及业务能力中铁XX集团管理咨询项目诊断报告23目录一.调研阶段工作回顾二.产业发展分析与战略梳理三.集团管理现状评估与诊断四.后续阶段工作思路附件:调查问卷统计分析中铁XX集团管理咨询项目诊断报告26集团对子分公司的管理模式集团及控股子分公司的治理结构集团总部的组织结构设计集团对分子公司绩效考核集团总部管理功能定位集团的核心管理流程体系集团管控的相关内容集团人力资源管理系统及信息系统规划中铁XX集团管理调研诊断的思考架构非此次咨询工作重点集团运营管理的相关内容集团营销管理集团项目管理中铁XX集团管理咨询项目诊断报告27目录一.调研阶段工作回顾二.产业发展分析与战略梳理三.集团管理现状评估与诊断集团总部管理功能定位现状与诊断集团对子分公司的管理模式现状评估与诊断集团总部的组织结构现状评估与诊断集团的核心管理流程现状评估与诊断子分公司绩效考核现状评估与诊断人力资源管理现状评估与诊断营销及项目管理现状评估与诊断四.后续阶段工作思路附件:调查问卷统计分析中铁XX集团管理咨询项目诊断报告28根据集团各层面价值创造方式的不同,集团总部应具备六大基本职能定位,对中铁XX集团总部在相关职能定位上的现状评估及诊断建议如下(1/2)价值创造方式职能定位说明中铁XX现状评估/诊断建议集团总部应具备的基本职能设定战略方向制定执行公司策略和业务组合策略,确保子分公司发展方向可控总部职能设计沿用传统建筑施工企业方式,对集团及各子分公司的发展策略、业务组合策略没有进行“严格”管控和规划审核。建议从各子分公司核心竞争力、业务绩效、以及协同性等维度进行梳理,构建总部的此项职能。帮助制定业务部门战略建议总部通过加强战略规划、计划与预算管控、审计监察管控促使总部各部门战略与集团发展战略“高度”匹配。制定绩效考核指标总部对各子分公司的绩效考核权分散在劳动人事部、发展研究部,经营开发部及工程管理部也有一定的权限。建议总部明确此项职能的主责或牵头部门,并加强对各子分公司进行组织绩效考核。分配资源总部对机械、物资、人员、财资的资源的协调分配作用不突出。建议对机械、物资进行分级管理,总部上收A类机械物资的采购、分配及调配权限,对各子分公司的主要领导强化任用和考核管理。明确政策和管理风险建立公司政策标准总部制定指导性政策,各子分公司制定实施规则,存在着规划、计划与预算管理、财务管理、资金管理及审计管理等关键管理制度未规范统一的情况。建议总部对上述关键管理制度进行垂直规范,前提是总部相应职能得以充分加强和完善。管理外部关系建议在对外事务上,集团应该以统一形象,并要求各子分公司遵循集团总部的规范要求进行统一。财务计划和控制目前XX局各自分公司的财务各自为政,鉴于集团审计力量不足,即使在年底审计之后也难以准确掌握各子分公司的财务状况。管理公司内部的风险目前XX局的监察力量薄弱,效能监察工作刚刚展开;审计力量不足,还没有形成明确的审计监察监控机制和处罚机制。中铁XX集团管理咨询项目诊断报告29根据集团各层面价值创造方式的不同,集团总部应具备六大基本职能定位,对中铁XX集团总部在相关职能定位上的现状评估及诊断建议如下(2/2)价值创造方式职能定位说明中铁XX现状评估/诊断建议集团总部应具备的基本职能集中管理运营发现并驱