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上海电信发展战略研究报告可思企业管理顾问公司2000年12月前言•本报告的目的，是要帮助上海电信完成整体思考，确立走向未来的基本思路与关键对策。•上海电信现实的基本问题是，缺乏激励与约束机制，导致系统失效，难以支持未来的发展；然而，发展是硬道理，必须依赖发展及其预期利润，才能转变激励与约束机制，提高系统运行的效率，成功地走向未来。•这是一个带有根本性与全局性的问题，必须从上海电信的存在价值、竞争战略、组织效率与人事激励等四个层面上作出系统的思考，才能抓住关键，找到系统的突破口，成功地走向未来。•面向未来，上海电信的经营管理资源有限，且时间十分紧迫；我们必须集中精力，在成败的关键上发力，才能从根本上摆脱现实的困境，打开未来之门。目录•总论：摆脱现实困境...………………………………………………...6一、现状与问题…………………………………………………….7二、问题的症结…………………………………………………….8三、走出困境的逻辑……………………………………………...11•第一部分：确立存在价值…………………………………………14一、存在的价值…………………………………………………...15二、相关者利益…………………………………………………...18三、整体业绩……………………………………………………...21四、运行效率……………………………………………………...23五、市场地位……………………………………………………...25六、资金来源……………………………………………………...27七、管理者责任…………………………………………………...29目录八、员工的成就……………………………………………………32•第二部分：选择竞争战略………………………………………….34一、寻求战略出路…………………………………………………35二、选定长期顾客…………………………………………………37三、创造商业价值…………………………………………………42四、掌控关键因素…………………………………………………46五、界定业务范围…………………………………………………49六、建立经营模式…………………………………………………54•第三部分：提高组织效率………………………………………….56一、组织的作用……………………………………………………57二、事业部制结构…………………………………………………59三、高层决策机构…………………………………………………61目录四、高层职能部门…………………………………………………64五、业务事业部……………………………………………………70六、计划管理体系…………………………………………………73七、利益管理体系…………………………………………………77•第四部分：激活员工队伍………………………………………….83一、激活队伍………………………………………………………84二、部门定位………………………………………………………86三、职务竞聘………………………………………………………92四、中期述职………………………………………………………94五、年终考评………………………………………………………96六、工资报酬……………………………………………………..101•后记………………………………………………………………..108总论：摆脱现实困境一、现状与问题•一个企业可持续发展的基本条件是，净利润、净值报酬率与现金流量。“净利润”表明经营成果，“净值报酬率”表明盈利能力或经营效率，“现金流量”表明运用资金的能力。•从财务上看，上海电信总体收支相抵，略有盈利；各事业经营单位收支不抵，成本费用失控，经营效率低下；导致大量投资不能回收，资产流动性差。如果不采取措施，运行体系内在逻辑，会促使财务状态进一步恶化，包括收支逆差扩大，资产流动性降低，财务成本加大。•可是，未来竞争又迫使上海电信必须加大投入，必须在传统业务基础上开展新业务。令人担心的问题是，上海电信何以能够在现实经营情况下，进行大规模的资源投入与业务转化；更令人担心的问题是，单纯经营上的投入与转化，对上海电信是否有意义。二、问题的症结•造成现实经营效率低以及财务状况差的根本原因，是上海电信沿用缺乏激励的行政管控模式，采用缺乏约束的财务原则。由于工资分配缺乏激励力度，诱发内在动机，寻求灰色分配的来源，补偿分配上的不足。加上资源投入不计成本、不算效益，导致隐性收入的产生。•隐性收入或灰色分配的产生，必然使一个组织的价值分配杠杆出现扭曲，造成两种不良后果，一是局部利益小主体的产生，二是获取利益报酬将不再依据业绩与贡献。•由此决定组织内谋求局部利益的行为不再受到约束，导致整体利益的创造与分配失衡；同时，追逐局部利益的过程愈演愈烈，所谓按下葫芦浮起瓢，导致利益分配趋向平均化，价值杠杆失去激励作用。这是上海电信系统失效的症结所在。二、问题的症结（续1）•上海电信现实整体运行效率不高，并且这种失效是制度性的，具有内在机制上的依据；在这种情况下，任何经营或管理单一层面上的举措，都不可能帮助我们走出现实的困境。•第一、通常经营战略举措得当，能使企业进入“利润空间”，解决失效问题。但是，如果我们不能同时协调各部门的利益关系，就无法产生战略协同效应；由此产生的内部协调成本，足以使新事业的效率化为乌有。•第二、组织结构的变革与调整，可以释放效率。但是，组织结构的变革与调整，存在着一条底线，这就是触动机制的转变，背离这条底线，将无法激活现有的人力资源。导致原有利益关系、政治格局与组织行为关系的固化，为进一步的改革设置障碍。二、问题的症结（续2）•第三、人事层面上的改革，有利于效率的提高。但是，离开了战略与组织方向，我们无法告诉各部门做什么是正确的，怎样做是合理的，做到何种程度是可以接受的。人事层面上的改革将难以到位，不足以形成组织的力量，去实现整体的战略目标。•任何组织都是活的生命体，具有内在的“活的机能”；倘若系统内深埋着的失效种子不被根除，最终会使种种经营管理上的努力付之东流。我们必须“表本兼治”，在谋求“战略突破”的同时，实现“机制转变”，根除内在失效的种子，以免整个经营系统不断复制失效的机能。•现在要回答的是，在资源有限、尤其在管理资源十分有限的情况下，如何抓住关键，使上海电信实现“机制与战略”双突破。三、走出困境的逻辑•转变机制，是一项艰巨的“转基因工程”。单纯调整利益关系与人事关系，难以转换机制；简单挪动资源，不可能产生新机制。转换机制必须“因势利导”，只有让人看到未来的利益与希望，才能改变人们的行为，改变组织的机制。•从另外一个角度看，推动变革的力量存在于外部，存在于外部市场的变化，以及竞争格局的变化。离开了争夺市场、获取经济利益的客观要求，我们无法建立起无可争议的“公理”，去衡量每一个组织成员的价值或贡献。•因此，上海电信走出困境的逻辑可以这样表述：第一、确立上海电信的存在价值与理由。一个企业的存在价值就是创造利润、提高净值报酬率，以及在更大的经营规模下、创造更大的现金流量或主营业务收入等等，这就是公理。三、走出困境的逻辑（续1）•第二、选择上海电信竞争的战略。战略就是系统的做事原则；竞争战略就是参与电信行业市场竞争的“系统做事原则”；就是准确地选择客户群、有效地创造并获取价值、控制成功的关键因素，以及确定经营业务范围等等；为组织变革，导入新机制，创造一种预期，使全体成员相信未来是有前途的，未来“价值创造”与“价值分配”空间是足够的。•第三、提高上海电信的组织运行效率。组织就是按战略实施的要求，把各项经营业务活动的结合起来；同时，按“整体有效”的要求，确定基本组织方式与组织原则，确定各部门的基本职责与目标任务，以及相对价值或贡献排序；进而，调整组织内部的行为关系，使新机制在组织形态上找到落脚点。三、走出困境的逻辑（续2）•第四、激活上海电信的员工队伍。激活就是按生存竞争的“公理”，并在组织与制度上作出安排，促使各级管理者与普通员工，不断提高承担责任的能力与意愿；激活就是要确定各部门与各职务的价值，尤其要确定各部门主管及要职要员所作的实际贡献，以此来确定价值分配；激活就是要释放每一个员工“人格”上的内在力量，包括抵御竞争压力与感受成功喜悦的能力。•因此，本报告共“四个部分”，分别阐述四个层面的基本内容与对策要点，帮助上海电信完成系统思考，打开未来成功之门。第一部分：确立存在价值第二部分：选择竞争战略第三部分：提高组织效率第四部分；激活员工队伍第一部分：确立存在价值一、存在的价值•时至今日，我们无法知道“竞争者”将带着何种新的技术参与电信网络的竞争，无法知道“消费者/客户”将在何种意义上产生新的需求，以及无法知道“各种力量”在争夺市场过程中将如何创新。一句话，我们无法可靠地知道中国电信业的未来格局；从而无法在预测的基础上，对未来作出精确的安排。•换言之，中国电信业的未来是高度不确定的，使我们无法在预测的基础上采取行动。我们只能相信哲人们说法；“预测未来的最好办法就是创造未来”；我们只能依靠价值主张，以及价值创造的能力去应对未来。所谓“人靠本事吃饭”。•一个企业完全可以通过寻找自身“存在价值与理由”，去内聚组织力量，突破外部环境的限制，不断扩大生存空间以及战略选择的自由空间。一、存在的价值（续1）•退一步说，未来在现实中并不存在，所谓“预测”只不过是一种基于“价值创造”的预期，一种基于“价值立场”的信念。这种价值立场与信念，源于组织“存在的价值与理由”。因此，寻找存在的价值与理由，是一个企业走向未来的根本保障，是一个企业谋求可持续发展的起点。•一个人的存在价值，不能自我定义；一个人的存在价值是由这个人为谁、作多大贡献决定的。当别人或者相关者离不开你的时候，你就获得了不可或缺的“存在价值与理由”。同理，上海电信未来系于对相关者的“贡献”，以及相应的“追求与目标”。•上海电信必须在以下七个方面，明确自己的追求：⑴相关者利益、⑵整体业绩、⑶运行效率、⑷市场地位、⑸资金来源、⑹管理者责任、⑺员工的成就。（参阅图1《价值理念结构图》）图1价值理念结构图存在价值运行效率相关者利益市场地位整体业绩资金来源管理者责任员工的成就二、相关者利益•上海电信以前只要开通并维护话音交换与传输网络，就可以坐收经济收益；现如今情况已经改变，以前我们赖以存在下去的理由已经改变。我们必须正视环境中的变化，找回自己的存在价值与理由。•信息技术的迅速发展，已经彻底打破了各行业的界限。各类企业都积极探索创造商业价值的机会，并力图把商业机会引导到各自擅长的产品、业务或核心技能上去，寻机进入其他产业领域。其显著的表现，就是按照顾客利益最大化的基本原则，在传统产业价值链上寻找机会，依靠“服务”的价值杠杆，以及虚拟化组织的效率，扩大其产品应用的范围与经营业务的领域。•如IBM公司可以通过第三方电信业伙伴，进入“服务器托管”等类的经营业务，争夺顾客、釜底抽薪，动摇我经营基础。二、相关者利益（续1）•比尔·盖茨曾经对银行业的垄断地位作过这样的评价：“银行就是恐龙，我若得到一小块金融交易业务，他们将成为历史。”•面对突变我们必须回到“价值”原点，进行高层次概念性思考；从根本上考量上海电信存在理由，完成价值定位。上海电信的未来价值，在于不断地关心顾客、了解顾客，不断地改进产品与服务，协助顾客实现个人或组织的目标，不断地使顾客满意。并且，以顾客的成功来衡量自身的价值与表现。•要使顾客满意，必须使员工满意。我们必须不断地激励与约束组织成员持续地为顾客做贡献。并及时地提高报酬体系的总体水平与质量，使之具有外在竞争力与内在吸引力，不断满足全体员工在利益与成就上的需要。二、相关者利益（续2）•电信业的垄断格局已经打破，我们必须以更加开放的心态来面对未来，依靠双赢原则，在更高的价值创造基础上，与产业相关者展开真诚的合作，激活组织的各项要素资源，使顾客的需求及时转化为商业价值。•要使合作者能从合作中获得实际利益与未来价值，要使未来的合作价值不断提升，必须遵循成果导向与顾客利益最大化的原则，使价值链的结构不断深化。同时