不同战略

不同战略两种命运2002-03-1110年前，万科和金田两家公司的股票几乎同时在深圳交易所上市，股票代码分别是0002和0003。当时，这两家深圳的公司同样是主营房地产，同样走的是贸易商社多元化战略，同样在上市头两年取得飞速发展。以至于许多人把他们比作兄弟企业。然而，到了新世纪，万科已经发展成为中国房地产业的一面旗帜，而金田继1998、1999年两年亏损之后，2000年继续亏损，亏损额达60,527万元。两家企业呈现出极大的反差，与他们实施不同的经营战略有直接的关系。下面从企业成长角度，将万科与金田的战略历程进行比较、分析。相似的基础——综合商贸多元化企业上市的头两年，万科和金田都取得了飞速的发展，万科1993年实现营业收入10．84亿元，税后利润1．53亿元，同比分别增长64％和129％；金田也相差无几，1993年实现主营业务收入10．54亿元，税后利润1．17亿元，同比增长33．8％和122．8％。当时，中国不少行业都处于卖方市场的情况，大量的企业都走多元化发展的道路。万科和金田也不例外，也是什么赚钱就做什么，同样属于以房地产为主的综合商贸多元化企业。万科1993年从B股市场上筹集4．5亿元。资金多了之后就跨地域、跨行业经营，地产项目遍及全国12个城市，涉足的行业从大处说就有五大类，商贸、工业、地产、证券、文化。截至1994年底，万科拥有的子公司有24家，具体包括房地产开发、物业管理、商业贸易、咨询服务、影视文化、饮料及食品生产、广告经营、印刷品设计、电分制版等若干行业。金田更是在1993年28个子公司的基础上增加到1994年的33个子公司，横跨房地产、纺织、磁盘生产、零售、外贸、汽车出租、印刷和酒店等行业。但是在1994年，两家企业的战略思想已经出现分化的迹象。由于1993年年底国家开始进行宏观调控，实行紧缩银根、控制信贷规模等抑制经济过热的政策。原来能轻易取得高额利润的房地产业受到了剧烈的冲击。为了应对这种情况，金田和万科采取了不同发展战略：金田提出“继续朝着多元化、集团化、现代化的跨国公司目标迈进”，希望利用多元化分散经营风险；万科却以“本集团以房地产为核心业务，重点发展城市居民住宅，……对发展潜力较小的工业项目将重组或转让，以集中资源”的专业化经营战略。结果，1994年万科和金田都保持了利润的一定增长，但万科的房地产业务收入占总收入的56．92％，而金田的房地产收入只占总收入的31．92％，比纺织和商贸的比例还小。万科专营与金田多营的两种结果遵循不同的发展战略，1994年后，金田和万科走了两条截然不同的道路：在“坚持规模经营，多元化发展，跨地区扩张，专业化协调的经营方针”的指导下，金田不断地拉长战线，追加在房地产主业以外的各项投资，在纺织、磁盘生产、零售业、能源和运输业等多条战线上疲于奔命。在其年报中公布的子公司数量由1993年的28家、1994年的33家一直增长到1995年的40家、1996年的47家，每年以20％以上的速度递增，然而子公司的营业收入和利润却以更大的比率下降，并于1996年出现亏损。到了1997年，金田又进入新的行业，收购了林洲火电厂和青海水泥厂，以求扭亏为盈，与此相对应的是，金田的主业更进一步萎缩b虽然1997年有少量盈利，但1998、1999年却产生巨额亏损，2000年继续亏损，亏损额达到60,527万元。房地产业务几乎停滞，其他业务如纺织、巴士运输和超市等也都风光不再。同时，金田官司缠身，诉讼案达数十起，涉及金额上亿元。成为ST后，2001年戴上了PT的大帽子。与金田相反的是，万科按照专业化的发展战略对非核心业务进行了调整。开创了万科著名的“减法理论”，也就是对非核心企业关、停、并、转。转就是卖，盘活存量。例如，万科1996年转让深圳怡宝食品饮料有限公司、北京比特实业股份有限公司及汕头宏业股份有限公司等公司的股权，1997年转让了深圳万科工业扬声器制造厂及深圳万科供电公司的股权。事实上，万科的战略性调整共包括三个方面：一个就是从多元化经营向专营房地产集中；第二个是从多品种经营向住宅集中；第三个调整就是投放的资源由12个城市向北京、深圳、上海和天津集中。也就是说，万科走的不仅是经营领域的专业化，也是地域专业化战略之路。结果，万科的业绩和主营房地产业务不断发展，到2000年，万科实现净利润30,1239万元，同比增长31．46％。下表是2000年万科按行业划分之主营业务收入及净利润(单位：万元)。功成与功败的比较1.优势与劣势。正如前面所述，万科和金田有许多相似的优势，他们都发迹于中国第一个经济特区——深圳，高速增长的区域经济为他们的发展奠定了良好的基础；在企业制度上，两家企业都是早期上市的股份制企业，陆续筹款几亿元，按理说他们的大型投资都应受到约束而谨慎行事；80年代和90年代初期，他们都在卖方市场的情况下实行多元化获得了超额利润。就劣势来说，金田明显缺乏一个能根据市场情况变化制定正确经营战略的管理层，而万科则不然。据说，万科董事长王石1992年从一个企业管理培训班回来后就开始思考企业的发展战略问题了，万科时常召开由中上层管理者参加的“务虚会”，探讨各种新兴理论和企业发展战略。王石说：“我们的专业化探索从1992年就开始了，一直进行到1999年，一共用了7年时间。”2．规模经济、范围经济与核心能力。规模经济是指通过不断增加生产规模，形成单位成本优势来获取经济上的利益；范围经济是指通过充分利用现有经营资源的潜力，在较少投入的条件下获得较大的经济收益。核心能力是企业独有的、竞争者难以复制的多种技术和技能相组合的整体掌握，是企业竞争优势的核心和基础。目前，尚没有房地产业企业达到规模经济的具体数据，但无疑它是一个急需资金、人力、经验等资源集中的行业，例如，香港新鸿基房地产公司1996年补交政府外转内差价费用后，地价款为100亿港币，利润大概是160亿元。在这个激烈竞争的行业里，如果不集中资源是很难获得范围经济和竞争优势的。原本金田在上海经营的大上海花园是一个相当不错的项目，当时销售情况良好，但是由于资金和人力已经转向其他的项目当中，使得后期许多配套没有跟上，很多业主进行了投诉，但公司无暇顾及，造成长时间的纠纷，对金田房地产的声誉形成严重的负面影响。反观万科却集中资源将房地产品牌做大做精，不断在深圳、北京和上海推出经典的楼盘，受到各城市居民的青睐。而且万科意识到，要扩大规模经济，光靠自身的力量是不够的，万科已经让香港华润集团入主。相信此举能为万科的发展更进一步起到关键的作用。3．经营资源剩余及相关性。所谓剩余是相对于企业现经营领域而言的，相关性是指不同行业之间在经营资源方面的相关程度。多元化经营的“大数法则”告诉我们，多元化经营的成功率与经营资源剩余量及相关性正相关。金田的失败从反面说明了这一点：从房地产业的角度来看，金田并没有足够的经营资源剩余，再者，金田新投资的项目与房地产业的关联性极差，例如运输、火电厂、纺织；相反，万科把许多相关性差的项目(如食品和电器)转让出去，保留了相关的物业管理和超市项目。4．专业化与多元化的风险。表面上看，金田当年多元化的原因是房地产市场疲软，单一业务经营风险较大，通过多元化经营以求“东方不亮西方亮”，“把鸡蛋放在多个篮子里更安全”的效果。其实，专业化与多元化均是有风险的；对专业化而言，它的风险主要来自现有行业市场或技术的变化，而不存在进入新行业的风险；对多元化而言，它的确可减低来自现有行业市场或技术变化的风险，但其进入新行业本身就是风险，新行业市场或技术变化带来的风险也成为企业的风险来源。企业采取专业化还是多元化策略，应充分估计到不同的风险，在综合评估基础上进行选择，同时应加强不同风险的防范。企业发展战略，作为一种全局性的、长远性的决策，直接决定着企业发展、决定着企业未来前景。任何一个企业不仅要制定战略，而且战略制定的好坏，将与企业的命运息息相关。然而长期以来，我国许多上市企业，或者没有战略，或者没有好的战略，所以大量公司上市后不久就沦为ST、PT股，而有好战略的企业却脱颖而出。金田和万科就是典型的例证。作者：张涛，唐志强来源：《企业管理》(2001年第9期