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指标管理型事业部扶持型事业部 事业部首先分析自己的运营状况和外部市场环境，并以此制定初步战略规划，交集团执行总裁。集团执行总裁对事业部战略初步方案连同其业务状况以及外部竞争环境、市场动态、行业发展趋势、竞争地位等因素进行综合分析。1. 事业部在集团执行总裁指导下对事业部业务状况和外部竞争环境、市场动态、行业发展趋势、事业部竞争地位等因素进行综合分析。 集团执行总裁根据综合分析，与事业部沟通讨论，参与指导事业部制定战略目标，然后将事业部的战略目标方案交集团总裁审批。2. 根据综合分析，事业部制定战略方案和实施方案，集团执行总裁参与指导整个战略制定过程。 集团总裁对战略目标方案审批，然后由集团董事局核准。3. 在制定事业部的战略规划和实施方案过程中，如果需要集团提供技能和资源支持，由集团执行总裁负责制定支持方案。如果不需要，战略规划方案直接交集团总裁审核，审核通过后交由集团董事局审批。 集团执行总裁将集团高层领导和集团董事局批准的战略目标方案与事业部确认。4. 如果需要集团提供支持，以集团执行总裁为主，总计划财务部、总运营管理部和其他相关部门配合，制定支持方案并报集团总裁审批。 事业部根据战略目标制定战略计划和实施方案。5. 集团总裁对事业部的战略方案及集团支持方案进行审批，然后交集团董事局审核。 事业部在制定战略计划和实施方案的过程中，如果需要集团提供技能和资源支持，由集团执行总裁负责制定支持方案。如果不需要，战略方案报交集团总裁审批，然后由集团董事局核准。6. 事业部实施战略规划方案。 集团执行总裁为主其他相关部门配合，制定支持方案，连同战略规划报集团总裁审核。7. 集团执行总裁协调集团资源，负责实施集团高层领导和集团董事局批准的支持方案。 集团总裁审核后交集团董事局审批。8. 事业部将战略规划实施的情况和结果向集团执行总裁反馈。 事业部实施战略规划方案。9. 集团执行总裁根据事业部战略执行的情况和结果对事业部战略目标实现情况进行监控和考核，并汇报给集团高层领导。 集团执行总裁负责实施集团高层领导和集团董事局批准的支持方案。10.集团高层领导和集团董事局根据事业部战略目标的实现情况，向事业部提出战略性指导意见。 事业部将战略规划实施的情况和结果向集团执行总裁反馈汇报。事业部执行集团最高领导层的战略指导意见，集团执行总裁备案。 集团执行总裁根据事业部战略执行的情况和结果对事业部战略目标实现情况进行监控，并汇报给集团总裁及集团董事局。 集团董事局、集团总裁根据事业部战略目标的实现情况，向事业部提出战略性指导意见。事业部执行集团最高领导层和集团董事局的战略指导意见。培育型事业部效益监控型事业部1. 在集团执行总裁指导下，事业部对业务状况和外部竞争环境、市场动态、行业发展趋势、事业部竞争地位等因素进行综合分析。1. 在集团执行总裁指导下，事业部对其业务状况和外部竞争环境、市场动态、行业发展趋势、事业部竞争地位等因素进行综合分析。2. 根据综合分析，事业部制定战略规划方案，集团执行总裁参与其战略的制定，并将战略方案交集团总裁审批。2. 根据综合分析，集团执行总裁指导事业部制定事业部战略规划方案，并交集团董事局、集团总裁审批。3. 在制定战略规划方案时，集团执行总裁协调集团资源，制定集团支持方案，并交集团总裁审批。3. 集团高层领导对战略方案审批，交集团董事局审批。4. 集团高层领导对战略方案审批，交集团董事局审批。4. 集团执行总裁和事业部根据集团高层领导和集团董事局的建议修订和确认事业部的战略规划方案。5. 集团执行总裁和事业部根据集团高层领导和集团董事局的建议修订和确认事业部的战略规划方案。5. 事业部实施战略规划方案。6. 事业部实施战略规划方案。6. 事业部将战略规划实施的情况和结果向集团执行总裁反馈。7. 集团执行总裁根据战略规划方案，负责协调集团资源，实施支持方案。7. 集团执行总裁对事业部战略实现情况进行监控和评估，并将评估结果报告集团高层领导和集团董事局。8. 事业部将战略规划实施的情况和结果向集团执行总裁反馈。8. 根据战略评估情况，集团高层领导对事业部战略执行情况进行评估，并交集团董事局决定是否修改战略规划，如果需要修改，进入步骤4。如果战略规划修改不能提升事业部业绩，可考虑资产重组或退出方案。9. 集团执行总裁对事业部战略实现情况进行监控和考核，并汇报给集团总裁及集团董事局。9. 如果决定资产重组或退出，集团执行总裁负责草拟资产重组或退出方案，并报主管副总批准。10.集团高层领导和集团董事局根据事业部战略目标的实现情况，作出指导意见10.集团高层领导对资产重组或退出方案审核后交集团董事局审批。11.事业部和集团执行总裁共同执行指导意见。11.集团执行总裁负责实施集团总裁批准的资产重组或退出方案方案。事业部执行集团最高领导层和集团董事局的战略指导意见。