业务单位总经理战略解码与执行力研讨会(PPT 30页)

COMPETITIVEADVANTAGE.REALIZED.业务单位总经理战略解码与执行力研讨会LouisLiu刘伟师董事总经理智睿咨询DDINorthAmericanOfficesAtlantaChicagoDallasDetroitKansasCityLosAngelesMexicoCity,MexicoMonterrey,MexicoMontreal,CanadaPittsburghSanFranciscoToronto,CanadaUnitedKingdomFranceGermanyNetherlandsPolandDDI全球HeadquartersUSAChileSouthAfricaKoreaJapanIndonesiaThailandNewZealandMelbournePhilippinesHongKongMalaysiaSingaporeTaiwanSydneyTurkeyShanghaiBeiJing我们的三大专长领域启动成功选材效能培育卓越管理菁英释放未来领袖潜能执行力Execution将战略转化为实际运作；将战略优先事项或业务举措分解为若干项关键任务，并确定职责；对沟通、人员、文化、流程、资源和体系加以整合，以确保有效执行和达成预期结果。聚焦关键任务—将战略优先事项转化为具体的任务和行动；将长期目标分解为中、短期的阶段性目标；根据情况变化调整任务和活动。制定沟通战略—以吸引和激励员工的方式向个人或者团队清楚地传达战略、计划、信息和观点，并帮助他们理解其在战略实施中的作用；建立有效的流程和系统以推动和戰略执行相关的双向信息交流。确立执行职责—与那些参与执行的人合作，确保他们的工作方向与目标一致，并增进他们对自身角色与期望目标的理解；确保员工对行动负责、拥有行动的权限、并在执行中遵循组织的价值观。确保具备技能并准备就绪—确定并发展员工推进具体战略和目标的能力，这包括对所需技能和知识的培训和/或学习；针对员工的技能薄弱环节进行辅导。整合系统和流程—确定并整合系统与流程，以支持具体战略的实施。建立评估准则—建立追踪实施步骤和结果的标准和制度，包括领先和滞后标准。愿景战略焦点部门/营运单位目标你的KRA和目标价值观能力模型绩效管理做什么怎么做业务总经理常用整合模型(AlignmentModel)愿景战略焦点部门/营运单位目标你的KRA和目标价值观能力模型绩效管理做什么怎么做业务总经理常用运营标杆模式战略领域战略焦点战略行动确定责任衡量战略焦点StrategicPriority代表组织内必须大幅改善的领域推动这些领域可以使组织绩效大幅提升，例如增加市场占有率、业绩、利润，或是财务绩效这些领域都是行动导向可以衡量的并不全是财务指标由战略领域中開展战略焦点销售产品与服务顾客市场技术人才战略焦点StrategicPriority上海电信战略焦点宽带战略–以ADSL或是LAN为基础进入信息领域，扩张乘载业务，增加应用增加行业解决方案ApplicationproviderBPR-业务流程重整,由长官意识转为横向意识收入承包等考核绩效与奖励制度练习–以上各战略焦点，属于哪些战略领域号百总部行政组织架构管控单元支撑单元运营单元集团号百公司战略发展部市场部计划财务部综合管理部人力资源部电子商务部网络媒体部黄页公司行政服务中心IT中心数据信息中心支付与清结算中心人力资源配置中心产品开发与营销支撑中心积分应用运营中心代表拟优化新设的机构全国号百运营组织体系•运营组织-集团设立全国性运营公司（号百公司），集中运营全国性号百、黄页、互联网、声讯和传媒业务，逐步加强专业化经营管理-各省及本地网重点做好当地的号百等信息服务，集团做好业务管理、运营支撑和总结推广•业务经营-建立全国统一的业务标准，捆绑传统业务-整合商业模式相似的业务，充分发挥现有资源优势•利益分配机制-通过市场化的手段，建立和完善收入结算制度-集团专业公司与省公司实施双向的双计双考（号百信息服务有限公司）省电信分公司号百案例–战略焦点与对应的战略领域战略领域战略焦点战略行动负责人衡量與目標技術立体多元化，介入综合信息服务產品與服務消费领域第一服务(搜索+服务)人才骨干队伍发展(略)常见问题：你如何知道这三到五件战略焦点是否完整?运营模式范例愿景战略焦点部门/营运单位目标你的KRA和目标价值观能力模型绩效管理做什么怎么做•市场份额•增长•基础建设标准化与系统化•新公司文化统一•绩效导向•人才发展与招募•新产品战略•分公司数量•渠道建立流程•合作伙伴流程-市场信息反馈-为合作伙伴提供增值服务•渠道数•地理点•客户数•营收•毛利率组织能力流程市场客户财务结果運營模式运营模式的关键问题檢查你的戰略焦點是否完整?财务目标问题：在营收、利润与现金流量方面，会有哪些变化顾客(跟谁做生意?)目标问题：在客户、产品、渠道、市场方面会有大变化，所以你可以达成这些财务目标？内部经营流程问题：在创新与研发流程方面，会有哪些大变化以支持市场方面方面的大改变？在运营流程方面，会有哪些大变化以支持市场方面方面的大改变？在客户管理流程方面，会有哪些大变化以支持市场方面方面的大改变？组织能力成长问题在关键职位的数量与质量方面，会有哪些大变化以支持流程的改变？在领导职位上的数量与质量方面，会有哪些大变化以支持流程的改变？在文化方面，会有哪些大变化以支持流程的改变？練習一请写下一家五星级饭店的事業戰略，以平常运营为标准。練習二如果附近开一家迪斯尼乐园，其事業戰略会如何变化?由战略焦点開展戰略行動销售产品与服务顾客市场技术人才战略焦点StrategicPriority战略行動StrategicInitiative戰略行動StrategicInitiatives戰略焦点里面，我们必须决定3到5件事情，以达成这些戰略焦点，这就是戰略行動Strategicinitiatives。这些initiatives是组织一定要达成的重要任务。必须可以衡量，并且找到是当的负责人或是单位，以全力推动这些任务。常見問題：做哪3到5件事情，可以推动这些戰略焦点？號百案例–由戰略焦點到戰略行動戰略領域战略焦点战略行动负责人衡量與目標技術立体多元化，介入综合信息服务建设基础数据库，提供六大行业商家的深度信息各省基础融合平台建设号百移动产品研发及推广產品與服務消费领域第一服务(搜索+服务)订酒店+订机票+订餐+订世博会门票建立支付与积分体系人才骨干队伍发展(略)責任與衡量Accountability你需要决定谁是负责人，谁是配合单位，没有人「负责」的戰略，一定没有成效Measures你需要决定每一个initiative如何衡量，包括领先指标与延後指标，通常有两种状况行动与项目是领先指针，然后你要的结果是延後指标(行动与结果模式)例如：要先做10次的促销活动，然后客户会接触饭店，你要的是成交率或是客户数，或是最后的销售额原因是领先指标，然后你要的结果是延後指针(因果模式)戰略开展与追踪工具BSCPriorityInitiatives负责人配合领先指标延後指标客户从商务客户，转为大力争取家庭与情侣客户与Disney一起广告与促销公关部John业务部Dick-3月合作合约完成-一年4次促销询问客户数家庭与情侣安排定位与旅游package业务部Helen服务部Alex-问卷调查2/28-分析报告3/31-讨论建议4/305/31完成3种package全国重点十个大都市，与知名旅行社合作市场部Chris服务部Alex-十大都市三家旅行社十大都市营业额，每个50M以上改寫衡量–領先指標與結果指標战略焦点战略行动负责人改寫衡量与目标立体多元化，介入综合信息服务建设基础数据库，提供六大行业商家的深度信息数据中心吴鸿斌围绕餐饮、购物、休闲娱乐、日常服务、旅游、住宿、医疗、汽车、教育等六大行业、九大版块，做好基础数据、产品数据、应用数据的模型设计、平台建设和综合使用，深度挖掘自有信息资源和价值，实现全国号百在语音、互联网、WAP等多种形式上规范类信息的统一发布，重点推动知名优选、地理特征关注点及POI信息采集，建设信息采编维的长效机制。各省基础融合平台建设IT中心王江川推进三统一平台的业务加载，扩展面向全国号百的三统一平台信息服务功能，推进统一采编维系统建设和与BDP系统的整合，优化统一搜索引擎和座席集成应用技术，支撑语音、手机、互联网、短信等不同渠道的统一信息发布，支撑全国号百信息产品的开发和推广。号百移动产品研发及推广市场部杨志光以自有信息为核心，充实完善信息内容，叠加社会化地理信息，开发设计地图服务和定位导航服务，结合移动优势，融入差异化服务内涵，打造号百移动产品。通过产品创新和推广应用，全面建立号百在移动搜索业务方面的核心竞争力。改寫衡量–領先指標與結果指標战略焦点战略行动负责人衡量与目标消费领域第一服务(搜索+服务)电信支付与积分建设骨干队伍发展(略)订酒店+订机票+订餐+订世博会门票电子商务部肖栋明深入开展行业对标，通过实现全国业务的集中受理和语音、互联网、移动等多种预订手段，进一步探索预订类业务，制定针对性营销方案，拓展政企商旅服务，快速形成在国内有影响力的业务规模。建立支付与积分体系积分中心陈义文支付中心魏朝辉积分：统一建设中国电信E家俱乐部和积分商城网站，完成积分查询、兑换、商户加盟和礼品投放等基本功能，在全国范围内实现全国平台割接，实现与号百商城的业务运营融合。支付：丰富号百支付的接入手段，完善支付及清结算系统功能，实现互联网、WAP、TOKEN、IVR及人工等多种形式的支付，完成与全国各主要银行的直联，重点拓展省电信公司网厅的支付服务，快速提升交易规模，打造号百支付的品牌和影响力。讨论三人一组，小组讨论写下学习心得两个准备分享战略开展与执行练习第一个战略焦点分解战略领域战略焦点战略行动负责人配合领先指标滞后指标战略开展与执行练习第二个战略焦点分解战略领域战略焦点战略行动负责人配合领先指标滞后指标今天練習總結由戰略到績效管理常見問題愿景战略焦点部门/营运单位目标你的KRA和目标价值观能力模型绩效管理做什么怎么做•市场份额•增长•基础建设标准化与系统化•新公司文化统一•绩效导向•人才发展与招募•新产品战略•分公司数量•渠道建立流程•合作伙伴流程-市场信息反馈-为合作伙伴提供增值服务•渠道数•地理点•客户数•营收•毛利率组织能力流程市场客户财务结果運營模式•工作责任不清•目标来源应包含战略与责任•與上層戰略的連結•有部门KPI,可能不完整•部门KPI与战略需要检查连结性•部门间KPI要检查整合性•期望设定与进度检讨的技巧•指导/回馈/追踪/评估的技巧•评估靠感觉与排名,无具体资料•绩效结果用以奖励,和管理学习的连结度少•欠缺能力技術•不會評估與評分•欠缺個人能力發展計畫的技術主要绩效范围目标能力模型发展计划讨论以达成一致期末回顾追踪反馈辅导期中回顾绩效管理流程绩效要求设定及互动沟通技巧追踪反馈辅导技巧绩效评估及回顾技巧