业务战略框架

中期报告xx集团公司发展定位与组织结构报告之三目录A.引言B.报告摘要C.xx集团发展定位D.业务发展策略E.上市公司治理F.xx集团管理模式和组织架构G.第三阶段工作计划在xx集团的积极配合下，按照项目进度，尚道管理实施了第一阶段的工作•业务单元、业务板块的划分标准•业务板块的独立发展任务和战略配合作用•业务板块的定量指标（财务贡献）•现有业务和集团向目标方案的过渡阶段一：内外分析2003.12.08-2003.01.08项目启动和前期准备外部环境(8大产业，4个重点)•研究和分析（贸易、外经、房地产、旅游、甘草、麻黄草种植和深加工、焦炭、芳香植物提取、农业综合开发）•市场规模（行业收入、销售数量、利润率）•市场结构（客户、竞争者、供应商）•市场特点（增长速度、集中程度、竞争状况）•业务潜力•成功要素1企业内部分析(集团、上市集团和15家集团）3•财务数据（投资、收入、成本、利润构成分析）•经营数据（收入、成本、利润的地区、产业、集团细分分析）•集团核心能力•优势劣势总结阶段三：组织结构和管理体系2004.02.09-2004.03.08集团结构和总部组织结构7业务体系•战略管理行业研究年度计划控制和偏差分析投资与股权管理控制体系•财务管理预算系统汇报系统控制系统阶段二：发展定位和业务计划2004.01.10-2004.02.08发展定位（战略规划）46上市公司治理方案•上市公司业务整合目标•上市公司业务经营计划•上市公司资产配置和业务流程优化•上市公司组织结构—法人治理结构完善—构建母子公司管理模式—组织结构调整•集团远景•集团中长期的经营方向•长期发展目标5业务组合•投资管理项目研究投资决策项目管理后期评估•人力资源管理报酬体系业绩评价招聘管理员工培训982•集团/总部结构的设计和职责界定•总部职能部门岗位描述、人员编制和要求•总部部门之间的协调•总部部门与下属公司的关系界定本次报告主要是尚道管理在针对xx集团诊断分析基础上，建立xx集团发展定位及相应的组织结构调整阶段一：内外分析xx阶段三：组织结构和管理体系阶段二：发展定位和业务计划xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx13245目录A.引言B.报告摘要C.xx集团发展定位D.业务发展战略E.上市公司治理F.xx集团管理模式和组织架构G.第三阶段工作计划报告主要结论目录A.引言B.报告摘要C.xx集团发展定位D.业务发展战略E.上市公司治理F.xx集团管理模式和组织架构G.第三阶段工作计划xx集团战略规划的总体架构业务层面集团战略目标愿景集团战略集团战略目标业务发展战略内部影响因素外部影响因素集团层面目录A.引言B.报告摘要C.xx集团发展定位C1.集团愿景和战略目标C2.集团战略D.业务发展战略E.上市公司治理F.xx集团管理模式和组织架构G.第三阶段工作计划xx集团可能愿景选择xx集团战略目标指标2003年2004年2006年2008年经营收入外贸自营比例~xx~xx~xx~xx?xx%xx%xx%麻黄素比例甘草比例葡萄比例房地产业务比例煤焦化比例植物资源板块煤矿比例能源板块?xx%xx%xx%?xx%xx%xx%?xx%xx%xx%?xx%xx%xx%?xx%xx%xx%?xx%xx%xx%外贸代理比例内贸比例贸易板块?xx%xx%xx%?xx%xx%xx%(百万元)xx集团战略目标毛利率运作费用比例净利率xx%净资产回报率库存周转(次)xx%xx%xx%xx指标2003年2004年2006年2008年xx%xx%xx%xx%xxxx%xx%xx%xx%xxxx%xx%xx%xx%xxxx集团在面对日益激烈的市场竞争的局势下，需要采取新的发展战略，通过多种业务组合来达到战略目标以经营收入额为标准制定战略目标（各项业务收入界定与各板块收入目标）各业务板块关键措施及目标收入植物资源板块战略目标能源板块战略目标贸易板块战略目标房地产业务战略目标植物资源中核心业务麻黄素业务和房地产业务的发展转变对集团经营绩效的贡献目录A.引言B.报告摘要C.xx集团发展定位C1.集团愿景和战略目标C2.集团发展战略D.业务发展战略E.上市公司治理F.xx集团管理模式和组织架构G.第三阶段工作计划xx集团基本战略要素加强主营业务发展1组织效率2组织产业化网络3寻找合作伙伴/战略联盟4资本运作能力人才能力发挥加强主营业务发展逐步培养自身核心能力将相关产业构建成产业化网络，发挥相互协同作用寻求战略合作在共担风险的同时增强市场竞争力目录A.引言B.报告摘要C.xx集团发展定位D.业务发展战略E.上市公司治理F.xx集团管理模式和组织架构G.第三阶段工作计划目前xx集团总体经营业务（分xx集团总部、外经贸集团、国际实业三个模块分开分析）各项业务按照各个指标进行评判发展参差不齐各项业务资源获取能力生产能力管理能力营销能力研发能力财务能力人力资源管理能力综合评分麻黄素甘草葡萄煤焦化煤矿内贸外贸代理外贸自营房地产xx集团将来应把重点放在三大业务板块和房地产业务并从其他业务领域退出（按照BCG矩阵和（集团愿景适应性-退出难度）矩阵分析）通过战略性重组，使各业务形成合理健康的业务组合，在稳定发展的基础上实现突破，确立在中国能源市场中的竞争优势业务发展战略战略使命•集团健康稳定发展的基础•集团规模、利润和资金的重要来源•新核心业务的孵化器经营目标•实现集团在能源提供领域领先地位•基本完成业务战略组合•到2008年，营业收入达到xx，利润率水平显著提高竞争战略•稳步发展基础业务，提高经营效益•集中资源发展战略业务，实现业务转型•积极关注新兴业务，把握市场发展机会核心能力•融资能力•市场开拓能力•在不同产业之间的资源整合能力•专业化管理能力同时合理配置集团资源，促进合理集团战略定位顺利实施行业关键成功要素合理集团战略定位竞争优势业务组合管理战略集团资源无形资源管理资源有形资源有形资源•信息资源•技术资源•政府关系•集团声誉•高层领导直接管理•有利的内部文化与激励•内部政策与管理机制•职能部门协助配合•协同效应•金融资源(资金投入、授信额度)•人力资源(业务骨干、专业培训)•物质支持(物资调配、后勤保证)对每个业务板块进行发展战略考察时，均基于市场发展机会和集团业务基础两方面条件，需要依据内外部条件，确定相应战略发展基调原有模式目标市场空间是否有吸引力外部条件是否具备转换行业关键成功要素是否具备逐步退出获得关键成功要素投入是否巨大市场发展机会集团业务基础是否是否否是大小转型幅度维持稳定是否业务转型继续发展大小转型需要投入的资源1234xx集团业务健康组合目标构建由基础业务、战略业务和新兴业务相互关联的健康业务组合，推动xx集团业务持续发展业务成长性高低基础业务战略业务新兴业务大小业务规模基础业务战略业务新兴业务占公司销售比重高公司现金流重要来源相对优势市场地位市场前景好，能够迅速成长具有成形且可行的业务模式可以在市场中确立优势地位有巨大成长潜力但市场尚未明朗，风险高尚没有成形的业务模式界定特征•集团现有业务中最主要部分，即业务规模和利润构成的主体，是集团支柱业务•集团长期经营这些业务并熟悉它们所处的行业环境并建立了自己的业务经营模式•这些业务需要适当资源投入以保持其充足的造血功能，维持对集团发展的资金贡献•战略业务是集团目前需要重点发展的业务，它们具有较高成长性，将成为集团新业务支柱•属于集团新进入的或准备进行经营模式调整的业务领域•这些业务的规模较小，集团对经营这些业务的行业环境已经有比较深入的了解，新的业务经营模式尚未成熟•新兴业务是集团正在发掘并准备尝试的业务领域，集团可以从中寻找新的战略业务•集团对这些领域业务投入进行严格限制和密切监控，并规定具体试验期•在此期间集团需要熟悉新兴业务所处的行业环境，探索合理的业务经营模式三种类型业务板块有各自特点，在集团现阶段业务经营中有着不同地位和贡献基础业务战略业务新兴业务发展策略维持市场地位，明确战略控制点适当追加投入，巩固竞争地位并强化造血机能通过降低成本，优化流程及改进管理来提高经营效益追加投资，特别是在关键成功要素上加大投入，培育核心竞争力以业务扩张作为发展重心，迅速扩大市场份额确立行业领先地位广泛的点子筛选业务模式的尝试及其完善寻求市场机遇战略重点集团目前的业务支柱提供公司现金流及利润为其他业务发展提供技能支持及资源支持集团明天的业务支柱集团战略发展新的增长点在可以预见的将来就能够产生净现金流和净利润贡献集团明天的战略业务并可能成为未来的业务支柱孕育新的发展机会战略作用稳健发展重点突破机会发掘并在集团战略发展中发挥着不同作用，集团通过业务组合的战略调整可以实现整体业务持久健康的发展使xx集团现有有限资源就可以得到合理配置集团资源合理配置的重要原则原则一保证重要业务的稳定发展，重点推动条件成熟的业务成功实现战略转型，积极发掘新的市场机会原则二优先考虑投入回报效益好的业务需求，对资金和贷款需求特别高的业务积极寻求利用外部资源市场发展机会集团业务基础战略发展方向植物资源板块–xx–xx–xx贸易板块–xx–xx–xx根据集团各主要业务专业板块的内外部条件，确定战略发展方向能源板快–xx–xx–xx房地产业务–xx–xx–xx外贸自营内贸外贸代理煤焦化葡萄业务甘草业务麻黄素业务植物资源板块能源板块贸易板块集团健康的业务组合在各业务板块都需要得到具体体现基础业务战略业务新兴业务房地产房地产开发煤矿目录A.引言B.报告摘要C.xx集团发展定位D.业务发展战略D1.植物资源板块发展战略D2.能源板块发展战略D4.贸易板块业务D5.房地产业务E.上市公司治理F.xx集团管理模式和组织架构G.第三阶段工作计划发挥植物资源业务板块的协同性作用，强化整体业务能力，实现对整体业务的稳定支持业务成长性高低基础业务战略业务新兴业务大小业务规模麻黄素业务甘草业务葡萄业务麻黄素业务–麻黄素全球市场趋于较稳定状态，排除特殊政策管制因素，需求量不会出现很大增长，天然麻黄素正逐渐被人工合成麻黄素产品素所取代–内部通过资产重组方式获取资成本优势–集团积极关注国际市场的同时深度开辟国内潜在市场–通过与国外生产厂商合作，作为其加工基地针对植物资源板块各业务特征，集团应采用不同的发展策略葡萄业务–具有葡萄生产基地，拥有资源优势–行业吸引力较大，但竞争对手众多–集团尚不具备这一行业核心竞争能力，冒然进入可能导致集团经营风险陡升–因此集团应谨慎介入这一领域，短期以培养能力为主甘草业务–甘草因其广泛用途在全球具有很大销量，但增长势头不大–集团本身拥有的甘草基地及所在地理区域的丰富资源，提供资源优势–但集团现阶段刚刚介入，还不具备较好的生产基地–可以通过收购或使现有麻黄素厂转产方式直接获取技术和生产基地，缩短业务周期–通过高附加值产品获取高额现金流集团基础业务之一的麻黄素业务整体发展状况不佳，在市场吸引力不很强的局势下，对其采取巩固和维持的发展策略历史–集团现有麻黄素厂具有悠久的生产历史–在很长时间内，集团的天然麻黄素业务规模，在国内占绝对领先地位现状–销售规模在经过波动后2003年开始上升，但与国内主要竞争对手相比已经不具备优势–天然生产工艺相比于人工合成生产工艺的成本劣势，使竞争优势正在被削弱–草资源供应不足，停产生产厂闲置资本带来的潜在附加生产成本是产业发展的致命伤发展前景–利用现有业务基础和集团资源优势，积极争取灵活主动，这部分业务可以得到巩固和加强–但由于这一市场的增长空间很小，在这一领域获得高速发展的机会并不是很大在原有基础上优化组合现有资源，充分利用原有渠道，加强市场开拓，使其成为集团现金流的重要来源之一麻黄素业务发展战略经营目标•恢复和提高原有的优势地位，努力成为国内领先的麻黄素出口商•到2008年，经营规模达到xx元，毛利达到xx万人民币战略使命•巩固和发展天然麻黄素初加工出口业务的同时，开拓国内潜在市场，成为集团现金流的重要来源。竞争战略•通过强化市场信息的收集整理功能，提高客户服务能力•积极运用电子商务等手段