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安防业务策略研讨会引导什么是战略•克劳塞维茨（Clausewitz）在《战争论》中将战略描述为取得战争胜利的手段。军事意义上的战略是指用于全局性策划与指挥大规模作战的军事指挥的科学与艺术。•一般意义上的战略是指导或决定全局的策略。战略管理的三大问题是：我是谁？到哪去？如何去？•企业战略是以未来为基点，根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期可持续发展，不断获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划，其核心是企业的战略定位和战略落地的途径。•战略的特点：–事关全局的，而非局部的。–和公司长期利益相关的，而非事关短期或暂时利益的。–事关公司的经营业绩和能力的最主要事项。–愿景与战略：战略是实现愿景的方法，愿景是战略的实现结果。•战略如何落地：以系统思维从技术产品定位、组织与流程、人才集聚与激励等方面承接战略落地，将目标细化、分解，同时，以企业文化统一人员的思想和行动，促进企业战略的达成。深入本质，把握规律，删繁就简，去伪存真，由表及里，将复杂的战略问题简单化，进而提高企业的执行能力，推动企业的战略落地。隆中对•亮躬耕陇亩，好为《梁父吟》。身长八尺，每自比于管仲、乐毅，时人莫之许也。惟博陵崔州平、颍川徐庶元直与亮友善，谓为信然。时先主屯新野。徐庶见先主，先主器之，谓先主曰：“诸葛孔明者，卧龙也，将军岂愿见之乎？”先主曰：“君与俱来。”庶曰：“此人可就见，不可屈致也。将军宜枉驾顾之。”由是先主遂诣亮，凡三往，乃见。因屏人曰：“汉室倾颓，奸臣窃命，主上蒙尘。孤不度德量力，欲信大义于天下；而智术浅短，遂用猖蹶，至于今日。然志犹未已，君谓计将安出？”•亮答曰：“自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆，以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。”•先主曰：“善！”于是与亮情好日密。关羽、张飞等不悦，先主解之曰：“孤之有孔明，犹鱼之有水也。愿诸君勿复言。”羽、飞乃止。战略描述层次和战略成功执行三要素价值观什么对我们重要愿景我们希望的是什么企业战略我们的对策战略地图诠释战略平衡记分卡指标和重点使命我们为什么存在目标值和行动方案我们需要做什么个人目标我需要做什么战略成果满意的股东愉快的客户高效的流程士气高昂且训练有素的员工突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略战略定位及战略落地研讨通过一套简单的方法制定战略定位和战略落地途径。战略定位•战略定位即确定公司的竞争地位，是公司战略经营的核心。公司战略定位主要体现在五个方面：–业务领域定位，即在哪个产业从事经营活动。这是公司的定位，通常在设立公司之前和在进行新的投资之前就要慎重思考。投资者或企业高层管理者往往依据产业规模、市场潜力、产业结构、发展趋势、进入壁垒、盈利能力、产业政策、整合趋势、核心资源与关键成功要素等方面考虑。–产品定位，即在所从事的产业领域中为哪些客户提供什么样的产品和服务，满足客户的哪些需求等。–核心资源与关键成功要素定位。产品定位决定企业的规模和盈利水平，对核心资源与关键成功要素的要求也不一样，就会形成不同的竞争战略。核心资源与关键成功要素能识别企业与竞争对手的相对强弱。–发展目标定位(愿景)，即企业对于在未来3~5年或10年大胆实现的目标，企业渴望达成的状态。目标应力求明确，比如到2018年，在某产品类或服务类的竞争中规模有多大、市场占有率有多少、股本收益率或投资利润率有多高等。–使命感和战略思维(使命及价值观)，往往是公司发展的核心推动力量。比如LG电子全球前CEO就提出了“如果不是一等产品，就不要用LG品牌”，意欲登顶全球家电市场霸主地位的全球家电高端转型是LG电子的战略定位。战略定位研讨•对公司战略定位的5个方面进行分组讨论，并发表、总结。••业务定位于安防行业领域，目前是快速跟随者。•提供视频监控、周界报警产品及整体安防解决方案，提供安防工程的设计、安装及维保服务。提供完整的安防解决方案。•关键成功要素：技术、成本、质量、设计、交付、服务。•发展目标：2018年视频监控产品销售额达到10亿规模，成为主流的设备供应商及解决方案提供商。基于客户需求的持续创新，提供高质量的安防产品及业务解决方案。•使命感和价值观：•……战略落地的途径•企业的战略定位是设计出来的，战略定位明确了企业现在的出发地和将来的目的地。但达成目标是需要能力的，而能力是不能设计的，是需要发育的。欲将战略定位落地，必须对达到目标的途径和手段进行总体谋划，落实为系统、严谨、务实的行动。即采取什么样的竞争方式和业务设计把出发地和目的地连接起来。•战略落地的途径概括起来，主要包括以下四个方面：–技术产品承接战略落地–组织与流程承接战略落地–人才聚集与激励承接战略落地–企业文化承接战略落地•企业战略落地并不复杂，需要的不仅仅是创意，更重要是以系统思维从技术产品定位、组织与流程、人才集聚与激励等方面承接战略落地，将目标细化、分解，同时，以企业文化统一人员的思想和行动，促进企业战略的达成。战略落地，不需要灵感，需要严谨的态度和务实的作风。技术产品承接战略落地•产品的差异是企业差别的一个重要内容。要保持差异化产品为主的竞争优势，技术创新是决定性因素。而技术的发展是一种长期积累的过程，很难急速打破当前状态。因此，在商业领域大多数的价值创新并非来自于技术创新。要向顾客提供差异化产品，设计能为创新技术赋予市场生命力。索尼、苹果等许多品牌都借助设计突破了技术发展的局限，创造新的突破口和商业机会。•例：消费者所认识的技术已经达到一程度时，设计成为发展的最佳机会。一个新的设计理念，已不仅是能创造视觉上美好感官的因素，同时还是构成生活、改变生活的时代文化代码，是左右商业成败的重要参数之一。LG电子为实现“一等LG”的高端战略，将核心竞争力从技术转移到设计。设计确定为LG电子的核心推动力。即从产品开发初期便以设计为主轴，架构商品企划、产品设计和协助小组，为顾客提供具有差异化价值和魅力的设计，同时将设计应用在各个经营领域，如广告宣传、卖场展示、服务等。“概念”、“风格”、“实用”、“精致”被确定为LG电子四大核心设计力量。通过设计“与众不同的产品”，把业务重点放在高成长、高收益的领域。••进行分组讨论，制定技术与产品策略。•组织与流程承接战略落地•战略是系统的做事原则，组织是按战略实施的要求，把各项经营业务活动结合起来；同时按照整体有效的要求，确定基本组织方式与组织原则，确定各部门的基本职责与目标任务。具有意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织中有明确的负责单位。•业务流程要不断进行优化，要以效率为最高准则，简化手续，缩短流程，贴近一线决策。通过对业务流程进行根本性的重新思考和具有彻底性的重新设计，追求企业在产品/服务质量、成本和生产等绩效指标上取得显著效果的改善。•例：LG电子为实现“一等LG”的高端战略，为提高LG营业组织的效率，流通及市场的选择和集中，采取专业化、集中化的新事业模式。在业务方面，所有产品和服务的开发都将以设计为中心，涵盖产品设计、技术开发、产品生产、营销、服务等各方面。把针对顾客的LG电子的经营哲学和企业精神转换为视觉化的设计，贯穿企业经营流程的产品生产过程、广告、宣传、卖场展示、服务等各方面。在流通渠道上，“将主要力量集中在能够卖出高端产品的大城市，以重点大城市为中心根据产品特性进行选择和集中。另外，要积极的将法人所在地区流通费用的比较优势运用到营业中，达到最佳效益。”••进行分组讨论，制定组织流程策略。人才聚集与激励承接战略落地•在企业经营活动的诸要素中，人是最活跃的，最能动的因素，起决定性的作用。企业中高层管理者的数量和质量是企业发展的核心竞争力之一。企业中高层管理者承担责任的能力和意愿决定企业发展的速度和质量。受感情因素的影响，企业中高层管理者要排除感情因素的干扰，必须靠激励，以达成组织协同。•培养、吸纳企业的中高层管理者必须按照价值创造、价值评估和价值分配的理念设计中高层管理人员的薪酬激励政策。一方面保持薪酬待遇对外有竞争性，一方面保持到企业评价业绩的公平性，待遇分配上的公平性。•考核体系包括考核指标设立、考核实施、考核结果的分析与应用三个方面。将组织目标转化为组织绩效指标，再分解到各部门/业务单元，分解到岗位、到人，使人人都有一套绩效指标，作为各项工作的牵引、业绩评价的依据和待遇升降等的依据。•例：LG电子的核心竞争力从技术转移到设计后，LG公司的企划部门集中了最精锐的人才，其待遇甚至是一般职员的两倍。为了巩固和加强现有的设计能力，LG电子还将营造创意设计氛围，加大对挖掘和培养顶级设计师的投入。出台了破格奖励制度及待遇政策，以纯粹设计师培育制度和立体人事架构鼓励创意思维，计划重点发掘和培养一批像车康熙研究员那样准确预测、创造未来趋势的世界顶级设计师。重视人才培养，“在中国最重要的是人才培养，首席执行官也是首席教育官”。••进行分组研讨，制定人才聚集与激励策略。企业文化承接战略落地•韦尔奇：“GE与其说是靠规模和实力取胜，不如说是靠无限的文化底蕴”。什么是文化？文化是人们相互交往过程中约定俗成、共同遵循的行为规范，以及基于个人的共同价值取向。•企业员工来自于五湖四海，而且需求是不一样。因此，企业文化的形成是一个漫长的过程，这是一个伴随着从个别人觉悟到少数人觉悟，再到更多人觉悟的过程；其中包含着一系列的劝说、诱导、示范、修正与改进，以及制度化与规范化的过程。在这个过程中，企业根据向从事业务的特点，高层管理者的权力和想法理念化，系统地表达企业存在的价值、理由以及企业判断是非的标准，并通过制度去约束企业员工的每一个行为活动。员工通过长时间的修炼，最终形成共同的、为企业的利益和目标而一致遵守的思维方式与行为方式。•企业文化是制度性约定的系统做事原则，以及基于整体功利目标的价值立场，是企业核心竞争力的来源。企业文化建设是一种获取文化力量的管理方法，是最高形式的管理。•例：LG电子一直走众化产品路线。消费者的品牌认知问题是LG面临的最大挑战之一，这需要相对长的时间才能解决。但LG电子通过企业文化建设承接战略落地的路一样慢长。企业文化建设需要将“一等LG”的价值观念演化为政策和制度系统。比如LG电子从过去规模化向高端化的转型需要强化创新意识，即支持并执行新的工作方法与程序；事前便对新的想法和方法进行试验、确证、修改和改进，使它们发挥最大效应。比如LG电子从过去规模化向高端化的转型需要强化不断改进的精神，即对管理体制、管理程序、员工绩效趋势定期进行分析，以找到改进的机会；为他人提供解决问题、改进工作程序的手段和方法。员工从知、信、行需要一个相当长的转化过程。“一等LG”的价值观念演化为政策和制度系统需要全体管理者的重视；需要高层管理者的行为示范；需要“一等LG”的价值观念制度化；需要营造创新变革氛围。LG电子重视企业文化管理已经有所作为。在“一等LG”战略调整中，把针对顾客的经营哲学和企业精神转换为视觉化的设计，贯穿企业经营流程的产品生产过程、广告、宣传、卖场展示、服务等各方面。••进行分组研讨，制定企业文化策略。战略地图及战略解码通过业界权威的系统性方法进行战略管理。战略地图---战略制定工具•战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。•企业如果无