中国企业如何进行战略定位

中国企业如何进行战略定位？“定位之父”杰克・特劳特先生曾在接受中央电视台的采访时说，“我来到中国，把定位理论告诉给中国的企业家，这些理论是美国的企业家在美国的实验室里面，付出了上千亿乃至上万亿美元的惨痛代价所总结出来的一些经验教训，我把这些经验告诉给中国的企业家，希望中国的企业家不要再在同样的问题上付出同样多的代价。”那一次我在旁边看到他的表达，心里很是感动。这样的事情，我见了太多了。恒大冰泉就是个例子，它会成为中国商业历史的新悲剧，即便我说的绝对一点，也表达了我对特劳特先生的认同。——谢伟山什么是战略？对于战略大家都有自己的理解，有人从顾客出发去理解战略，有人认为战略是在心中建立一个位置，有说战略是如何配置有限的资源去实现企业目标的过程，还有人说战略本身是取舍，最后一位说战略是根据定位来配置资源形成商业模式。这是我们对战略的理解，我认为这些都是对的。但是刚刚有人问，战略不只一个，哪一个更行？这就是我今天想要跟大家论证的。人类使用战略这个字眼时间并不长，仅仅200年，以前人类是不谈战略的。200年前，是法国的一个战略家开始第一次去使用战略这个字眼，而且战略这个字眼是完全取自于军事，取自于军事哪句话呢？他说是“趋动部队，抵达决战地点”，这个是战略。这个战略和刚才大家所讲的战略都非常的接近，这里面包含了取舍，决战地点在那儿，你就往那边跑，那个方向已经取舍了。决战地点也是目标，我可以在有限的时间抵达那个目标，还有我们同学讲的，战略是在新系统创建一个未知，假如你把位置决定在那里，那你所有资源都要围绕那个位置。所以这个跟大家提的战略有吻合之处，但是也有不同之处。不同之处也就是现在我想跟各位探讨的。什么是驱动部队？驱动部队就是利益，就是管理，就是调动资源，它存在于企业的内部，它牵动我们企业家的心，我们无时无刻不是在运营之中，所以这就是驱动部队。那么决战地点是什么？翻译成企业的话，决战地点就是我们企业的决策人，或者说我们的经营重心是什么？或者说你要的成果到底是什么？你把这个成果建立之后，这才是你们的决战之地，所以你们要围绕它展开运营。孙子兵法有一句话讲的特别好，他说：“知战之地,知战之日,则可千里而会战”，也就是说你要打胜仗靠的是什么？首先知道决战的地点。如果我们对企业的成果都界定不清的话，就很麻烦。比方说目标是什么？目标设定错了就麻烦了。我们要搞定这个顾客，但是如果我们内容错了，跑错方向了，在顾客心中的这个未知就建立不起来。知战之地,是打胜仗的前提，知战之时，是要把握好时机，有了这两个你就可以千里而会战。所以中国企业如何定战略？实际上是要从识别出决战地点为先先决条件。什么是企业的决战地点？这个时候我们面临第二个问题，企业的决战地点到底是什么？换个容易理解的字眼，就是到底什么是企业的核心竞争力？大家认为什么可以给企业带来竞争优势？我们可以先头脑风暴把它全部提出来，想到什么说什么，我来写，全部写完之后，我们再用排除法，看一下决战地点是什么。大家可以报出来，什么可以带来核心竞争力？“占有顾客的心智”，还有什么可以带来竞争力？“技术”，非常棒，技术当然可以带来竞争力，这是毫无疑问的。还有什么？“商业模式”，很好。“政府关系”，谁说的？中午不准吃饭。我们就是要搞市场经济对不对？你那是计划经济。我们北大不行这样的。还有什么？“团队”，很棒。“渠道”，OK。“创新”，“品牌”。“产品”。“服务”，还有呢？“市场机会”，我们可以说它是需求吧，还有什么？“时机”。时机也可以，还有什么？“资本”。OK。还有什么？“人才”。“差异化”，刚才有说差异化的产品，我们放到产品里边，“终端”，“营销”，还有什么？“流程”，“企业文化”，“定位”，想请你说一下什么是定位？学员：定位是锁定我和消费者之间的关系，就是在消费者的心智中加一个认知。谢伟山：能够把消费者纳入到定位当中，本身就对了一半。这位女同学的答案，接近标准答案。但是还不够，老同学要出手了，给谭同学一个掌声。谭同学：针对竞争对手，选择自己的优势位置，这是定位，谢老师讲的主要是在心智方面。我解释一下，假设我们搞了一个行业，你选择好你的竞争对手是谁，这就是定位。比如说我们两个打仗我得找一个对我有利的位置，这个是定位。定位不是在一个项目或者一笔单，而是要在顾客的心智里面，顾客脑袋里面怎么想的，这方面来选择定位，而不是我怎么打赢这个对手，要从心智里面让他选择，我们俩是竞争对手，选一个对我有利的位置，选好之后我再把我的资源配置好，然后再干，这是定位。谢伟山：大家明白了没有？没太明白，讲的是对的。有请杨同学，她是我们非常资深的老同学了。杨同学：我套用老师刚才那句话，就是给你顾客一个理由，就是选择你不选择你的竞争对手的理由，这个理由就是你的定位。谢伟山：谢谢，这个回答正确，这个话就是大白话，我们大家没学过定位的人听得懂，顾客选择我而不选择竞争对手的理由。学员：既然大家都抢答了，我也回忆一下。我觉得真正定位不是说我们拥有什么，也不是说我们想做什么。而是看我们潜在的顾客，在他心智里面允许我们做什么，我觉得这个是定位。谢伟山：谢谢，非常好，这两个解释其实暗藏杀招，怎么说呢？顾客选择你而不选择竞争对手的理由，好家伙，这个听起来很简单，但是如果你把这个理由贯穿到企业的运营当中化为战略，会形成什么局面呢？你会对整个行业产生颠覆式的影响。我不管你这个企业多强大，我不管对手多牛多厉害，他的研发费用多少，他的人才有多厉害，他的市场占有率有多高，他有多大的营业额，我都不管。只要顾客有一个选择我而不选择他的理由，他立刻完蛋。你像发生在我们生活中现实版本，这个企业是谁？这个倒霉蛋是谁？诺基亚，这里没诺基亚的人吧？被收购了，所以就没有了。诺基亚多厉害，它市场占有率全球最高，是欧洲最大的公司，研发费用200多亿美金，是乔布斯的4倍。但是当乔布斯找到了一个顾客选择苹果，而不选择诺基亚的理由，你看诺基亚就完蛋了。诺基亚质量有问题吗？是诺基亚没有触摸屏的手机吗？是技术问题吗？都不是。是他失去了一个东西，那就是顾客的选择。所以顾客的选择汇聚起来，形成了一个选择的暴力，这个暴力对于乔布斯来说是一个财富，但对于诺基亚来说就是摧毁他的力量，这个暴力把它消灭的干干净净。所以在诺基亚被微软并购的大会上，它的总裁讲了一句话，话音刚落，所有几十个总裁眼泪下来了，他怎么说的？他说没有干错什么事，但是我们输了。就这句话大家一个一个都流下了眼泪。所以大家要知道，什么是战略？企业的战略不仁，它就是以员工为刍狗，一个企业的战略不对，这个企业就是个绞肉机，它会把我们的生命吞噬的干干净净。这些员工在这里的付出，在这里的热情，在这里所有的东西，全部都是零，要重新出去找工作。所以我们今天说的战略不仅关乎我们自己赚不赚钱，还关乎很重要的事情，所以今天我希望首先大家要有一个空杯的心态，我们一定要理解什么是真正的战略，给自己一个掌声好不好？所以我觉得我站在这个讲台上，我有一个责任，这个责任是什么？就是让大家明白，怎样做战略才可行。历史上的三个决战地点如果我们做一个总结的话，其实决战地点可以区分出三个板块，分别是企业内部的事，市场，和顾客。计划经济时代的决战地点我们如果假设一个商品，大家立刻能够明白，决战地点到底在哪里？我们每个人都能够有一个这样的生活体会，比方说时光回调20年，那个时候我们每个家庭除了钱之外，还要有一个东西，比如说买布要布票，买粮要粮票，大家还记得吗？买鱼以鱼票，买肉要肉票。这个年代是什么？产品稀缺的年代，这个年代伴随人类多长时间呢？在中国，最后一张粮票是1996年消失的，当时印出来的粮票数量是历史上最惊的，但是从来没有用过一张，这是1996年。在那个年代我想请问大家，我们作为一个企业家，我们应该把哪里作为竞争重点？哪里是决战？是顾客吗？我们要不要管顾客的感觉？我们要不要去研究顾客的需求？我们不需要，我们要不要发展经销商？我们要不要一个强大的销售网络？要不要销售团队？都不需要。所以你立刻就可以发现，经营的重点，重心是什么？就在企业内部，这才是决战地。所以说，为什么珠三角在中国的经济板块里面率先腾飞？为什么现在又不是最牛的了？就是因为我们率先把握了这个竞争力，通过来料加工，通过引进国外生产线，通过农民工的劳动，珠三角经济起来了，所以珠三角的水、粮、衣服、电器走遍祖国的南北，打遍天下无敌手，那时候在珠三角的企业家是最厉害的，他的文化是什么？内地无数不在的KTV里面，大家唱什么歌？粤语歌，那个时候我正是年轻的时候，我现在才明白为什么不唱粤语歌追不到年轻的姑娘？唱一首好的粤语歌姑娘看你的眼神就亮了，这是经济带来的文化现象。所以这个年代，是这样。我们发现在产品稀缺的年代，决战地点其实在企业内部，那个年代不用看市场，不用把钱花在那里，我们把钱花在企业里就行了。所以那个年代我们企业的关键任务是什么？是要去创造一种制造优势。今天中国的强大是什么？我们把握了这一波潮流，所以中国制造全球没有敌手，因为我们有人口的红利，我们也不用太考虑环境，所以这一块我们非常强。市场经济时代的决战点但是随着社会的生产力越来越发达，我们其他的省的企业家都有生产线了，产品供应越来越丰富了，产品越来越多了，这种时候企业家还把自己的决战地点放到企业内部，会不会有竞争力？我们以这里为目标，以这里为中心取舍，建立运营活动，判断公司标准，来配置资源。我们还会不会有竞争力？我们应该把越来越多的人，越来越多的钱投向哪里？我们要开始做广告对不对？我们要开始发展渠道对不对？所以我们要开始把越来越多的精兵强降调到市场上，所以说随着产品越来越多，发现决战地点一下变了，珠三角为什么后面跟不上长三角？被长三角经济板块打败？掉下去了？根本性的原因是什么？就是因为我们对于渠道的理解，不如长三角的深刻。举个例子，现在有一个经济学家说，目前整个珠三角还没有一个集贸市场可以跟义乌商贸城媲美。义乌商贸城的崛起意味着什么？长三角的企业家，对于渠道更重视，所以它的竞争力上来了，这边就下去了。所以把握不住决战地点是不是很可怕？是相当可怕。决战地点一旦弄错，整个战略就输了。这里差之毫厘，整个组织就会失之千里。所以战略正确的选择是什么？我们对于决战地点要有清晰的判断。所以市场时代的关键是要创造什么优势？渠道优势。有一个世界很牛的咨询公司到中国来，记者采访他，什么才是企业的竞争力？那个总裁说第一铺货。记者问第二呢？他说第二铺货，第三呢？还是铺货。所以那个年代，渠道为王。今天的决战地点但是如果今天我们还认为这里是决战地点的话，告诉大家我们就过时了。我们又是过去时不是进行时，今天决战地点进一步往前推进，推进到一个深不可测的地步，推进到一个大家无法想象的地步，推进到了一个大家已经很难理解的地步，是什么？就是已经推进到了互联网，所以说今天我们很需要回到中国古老智慧里面去，我们老祖宗讲的一句话，叫“得民心者得天下”，我们必须要理解这些。孙子兵法为什么这么伟大？为什么它是所有兵法里面理论高度，实用性最高的一本书，人家是2000年前写的一本书，那个时候是冷兵器时代，现在已经热兵器已经是信息致导，已经是原子弹了，为什么大家还看孙子兵法？孙子兵法里哪句话大家印象最深？“不战而屈人之兵”，他是不是告诉我们，打仗的本质是什么？搞定顾客的认知，是我们商战的最高境界，这就是今天我想要跟大家讲的核心。如果说我们对战略的理解，不能从这里起步的话，我们手上拿到的战略，永远是一个二流的产品，我们无法打出一流的战斗。毛主席为什么小米加步枪能打赢美式机枪的部队？他不是靠团队，毛主席的团队其实并不行，用现在人力资源标准去检核的话，蒋介石的部下，牛津大学博士毕业，黄埔军校多少期毕业，各个都是高学历。你看这边共产党的将领，王震、贺龙。一看武器，更不用说了，那个服装更不用说了，那个时候的那个年代，我党的服装像讨饭的服装差不多。但是怎么会赢呢？毛主席他调动了神奇的力量，就是人心。所以孙子兵法大家去看，孙子兵法第一章是最重要的，第一章他说打仗最重要是五个字，第一个字是道，什么是道？原话是这样的，“道者,令民与上同意也”，就是说大家统一理念，观念一致，还是什么？还是讲心，要统一到什么程度？“可以与之死,可