中国企业战略规划的编制

企业战略规划的编制复旦大学管理学院姚凯副教授凡事要问3个问题——是什么？为什么？怎样做？What什么是计划？How怎样做计划？Why为什么要做计划？在“怎样做”中应该再问4个问题——5“W”+2“H”，7个小矮人。How怎样做计划？When何时做？Howmuch做多少？Where何地做？Who由谁做?——5“W”+2“H”，7个小矮人。计划是预测，而未来具有不确定性。计划使工作有条不紊，事半而功倍。变化中总有一些基本因素可以把握。计划做计划对管理有什么好处？计划在解决一对什么矛盾？偶然与必然是一对矛盾。把变化变成计划。计划的重点是战略企业战略长期的全局性有特色有重点它不是一时之举，对企业有深远的影响。各部门必须共同遵循，而不是个别部门的行为与竞争对手没有差异，就不会有显著效果。一套方案面面俱到，会降低行动的价值计划的层次？——计划是针对变化，不同的变化，不同的计划。——在纵向上，有3种计划：工作日程表行动方案战略方针——在横行上，也有3种计划。哪3种计划？日常工作是纵向的计划。二、计划的层次？标准计划工作计划应变计划把长期有效的计划，定为规章制度、工作程序和各种政策根据企业的愿景，制定战略方针、工作方案和工作日程表。根据市场机会和风险，制定相应的对策方案，也称工作预案。管理小典故壳牌公司的应变计划1984年，世界原油价格涨到每桶30美元。业界普遍认为，到1990年，原油价格将上升到50美元。这种利好的消息没有让壳牌公司掉以轻心。企业反而为油价下降到每桶15美元做应变计划。降低开采成本、投资炼油新设备、卖掉亏本的加油站等。管理小典故公司高管评估这个应变计划，认为：即使油价上涨，这个计划也能为公司赢利。立即将应变计划变成工作计划，付诸实施。几年后，世界油价跌到了每桶15美元，许多石油公司措手不及。壳牌公司从容不迫，1990年，壳牌公司的盈利水平是其它石油公司的两倍。管理小典故壳牌公司的应变计划影响了许多跨国公司的决策。《财富》500强中，50％以上的公司纷纷效仿。应变计划使得管理人员经常从战略角度思考问题，增强了对未来不确定因素的预测能力。什么是标准计划？企业的规章制度长期有效，是一种标准计划。规章制度必须遵守，没有任何讨价还价的余地。工作程序规定了一般步骤和先后顺序，使得工作井井有条。方针政策提供了一般性的准则，作为平时具体决策时的依据。一、战略规划编制的思路与框架战略规划是将企业认可的战略方案转变为可实施的计划，关键是进行战略目标和战略任务的分解，并建立一套针对战略目标和战略任务完成情况的指标监控和奖惩体系。1、战略规划的类型及内容l规划纲要是指包含了公司年度规划的指导思想、主要目标、体系模型、内容分类、组织分工、方法建议等用于指导公司年度规划推进实施的纲领性文件。l公司级规划是指在规划纲要指导下，用于阐述公司某一专项业务或管理发展的指导思想、主要目标、总体策略及资源分配的指导性文件；保证部门级规划可按时启动。l部门级规划：是指在规划纲要及公司级规划的指导下，用于阐述本部门年度业务及管理发展的指导思想、主要目标及实现目标所需要的策略、措施、组织保障及资源投入的计划性文件。战略层次主要责任者各个管理层次制定战略时的首要关注点公司战略l首席执行官，其他关键的执行经理（通常由董事会批准所做的决策）l建立和管理好一个高业绩的业务单元组合（购并公司，加强现有业务的地位，剥离那些不符合公司计划的业务）l建立相关业务单元之间的协同作用并将其转化为竞争优势l确定投资优先系列，将资源导向最有吸引力的业务单元l评价/改进/统一业务单元经理建议的最重要经验方式和行动方案表2-4不同层次战略的关注点战略层次主要责任者各个管理层次制定战略时的首要关注点业务战略职能战略经营运作战略l业务单元的总经理/领导（通常由高级执行经理人员/董事会评审/批准所做的决策）l职能经理（通常由单业务单元的领导评审/批准所做的决策）l职能领域内的基层单元领导/地层次管理者（通常由职能领域/部门的领导评审/批准所做的决策）l设计恰当的经营方式和行动方案，以取得竞争的成功，获得竞争优势l对外界的环境变化作出反应l统一协调重要职能部门所采取的战略行动l采取恰当的措施解决本公司特有的问题l制定恰当的行动方案和经营策略，以支持业务战略，完成其职能/部门业绩目标l评价/改进/统一低层次管理者提出的与战略相关的行动方案和经营策略l制定更窄更具体的行动方案/经营策略，旨在支持职能战略和业务战略，完成经营运作单元的目标（续）2、战略规划报告书常见格式二、宏观经济环境与行业发展分析一、业务单元发展的宏图及五年战略目标1.1业务单元发展的宏图及五年战略目标1.2业务单元为实现该战略目标采取的战略举措的阐述具体内容所含议题2.1宏观经济环境2.2今后五年行业的发展变化及经营环境变化l未来五年经济发展速度l产品需求及预测l产品需求结构分析l五年内可能的技术变革及其对公司的影响l中国加入WTO对市场的影响l市场需求和增长模式l产品价格趋势l潜在技术革新的影响l潜在替代产品分析资料来源战略规划报告书建议内容（1）战略规划报告书建议内容（2）一、业务单元发展的宏图及五年战略目标1.1业务单元发展的宏图及五年战略目标1.2业务单元为实现该战略目标采取的战略举措的阐述二、宏观经济环境与行业发展分析（续）具体内容经营环境变化2.3威胁与机会行业供应特点所含议题l行业内参与者数量及各自的份额l生产量趋势l生产能力发展及计划lWTO的影响行业标杆l行业内生产能力利用预测l预测的行业突变及其可能的影响行业业绩l行业整体发展及利润率2.3.1创造的主要机会l潜在的正向及逆向整合机会l这些机会的创造价值的潜力2.3.2造成的主要威胁l投资需求l政府政策控制l区域地区基础设施造成的进入壁垒分析资料来源l行业专家访谈l国际趋势及案例分析战略规划报告书建议内容（3）三、本业务单元现状分析（续）3.1本业务单元近年业绩及发展趋势具体内容技术水平分析政策影响力分析市场渗透开拓能力分析生产水平分析综合能力评价包含议题l研究开发投入l与竞争对手技术水平的比较l对政府行业政策的影响力l与当地政府的合作关系l市场占有率l市场营销网络l自身价值定位l与终端客户的关系评估l市场营销水平l目前的生产效率l生产成本的优势l融资能力l联盟的能力l资产组合的管理水平分析信息来源l内部分析l竞争对手调查战略规划报告书建议内容（4）三、本业务单位现状分析（续）3.2本业务单位主要竞争优势及弱点具体内容分析信息来源行业成功要素本公司进入行业后的竞争力包含议题l行业成功的关键因素以及本公司进入该行业后的相对优势l现有主要参与者在这些成功因素上的优劣势l联盟及合资的必要条件l本公司的成本竞争力（行业的成本曲线）l本公司对付竞争对手报复性措施的能力战略规划报告书建议内容（5）四、主要竞争对手分析4.1近几年业绩分析具体内容包含议题分析信息来源l竞争对手的规模、利润率和增长率l其他潜在进入者的档案l近期行业内的兼并及收购活动l对新进入行业者的大致分析具体内容包含议题分析信息来源竞争对手可能采取的战略l所采取或计划采取的举措具体内容包含议题分析信息来源竞争对手战略举措对本业务单元的潜在威胁l所采取或计划采取的举措l竞争对手访谈、年报l行业协会及公开材料l竞争对手访谈、年报l行业协会及公开材料主要竞争对手档案近期/预期的竞争换进变化4.2竞争对手在今后五年可能采取的战略措施4.3对手战略举措对本业务单元的潜在威胁战略规划报告书建议内容（6）五、本业务单元五年战略（方案）5.1本业务单元今后将在哪些市场竞争5.11地理市场5.1.2产品市场5.1.3业务模型5.2如何竞争5.3主要战略举措5.3.1市场扩张5.3.2新客户、新渠道的建立20032004200520062007战略规划报告书建议内容（7）六、战略的财务分析l销售收入—成本—费用l税息前利润—所得税l税息后利润—资本性支出—运营资本变动现金流投资资本回报率20032004200520062007战略规划报告书建议内容（8）七、主要资源需求预测7.1资本投资l资本额l资本来源7.2人才l人才需求l人才来源其他资源20032004200520062007战略规划报告书建议内容（9）二、企业战略规划的一般流程战略规划制定的流程战略规划总流程责任部门1、战略计划部：负责公司年度规划的总体策划、组织、协调、推进实施。2、公司总裁：负责公司年度规划纲要、公司级规划的指导、签发及部门级规划的审批。3、公司高层：–指导战略计划部全面推进年度规划工作。–协助总裁完成规划纲要；–指导各规划工作组完成公司级规划并指导相关部门完成部门级规划。4、规划决策委员会：–负责讨论通过公司年度规划纲要、公司级规划和部门级规划。—总裁办、人力资源部、营销本部及区域总部、物流集团、投资集团—与战略计划部组成规划推进工作组，配合年度规划的策划、组织、实施、推进。5、公司各其它部门–在规划支持工作组的指导支持监督下完成本部门的年度规划。整体规划时间正常需要6个月,现实情况简化操作.l第一阶段：战略规划准备阶段lxx月xx日集团战略规划需求——年度规划启动准备lxx月xx日——xx月xx日（10天）总裁办：总结、提炼总裁的战略构想战略计划部：对总裁进行访谈，进一步领悟总裁战略思想；营销集团及区域总部：提供环境分析和业务发展分析建议报告；财务中心/营销财务：经营目标（成果）分析、预测报告及建议；物流集团：提供物流分析报告与建议；人力资源部：提供人力资源分析报告及建议；集团其它相关部门：提供本部门工作总结报告。lxx月xx日——xx月xx日（10天）战略计划部：对上述材料进行消化，分析提炼形成结论性东西，与集团高层一对一沟通。第二阶段：年度规划纲要制定阶段xx月xx日——xx月xx日（5天）战略计划部：起草年度战略规划纲要初稿xx月xx日——xx月xx日（15天）规划决策委员会进行讨论审议，通过后形成年度规划纲要终稿（正常需要三上三下）xx月xx日（1天）由总裁签发年度规划纲要，在主管以上干部范围内发布xx月xx日——xx月xx日（2天）战略计划部/公司级规划归口领导：确定各规划推进小组成员第三阶段：公司级规划制定阶段xx月xx日——xx月xx日（10天）规划决策委员会指导各归口单位完成公司级规划，财务监控、人力资源等部门总体把握各部分规划所需资源。xx月xx日——xx月xx日（10天）营销集团完成公司级营销发展规划；财务中心和营销财务完成公司级财务预算发展规划；物流集团完成公司级集成供应链和产品发展规划；全球信息一体化发展规划人力资源部完成公司级人力资源发展规划；战略计划部完成管理体系发展规划；xx月xx日——xx月xx日（3天）战略规划部整理汇总各部门公司级规划xx月xx日——xx月xx日（6天）规划决策委员会进行研讨决策，同步发布研讨结果，通过后形成集团公司级战略规划终稿（正常2~3轮回）xx月xx日——xx月xx日（1天）由总裁签发公司级战略规划，在主管以上干部范围内发布第四阶段：部门级规划制定阶段lxx月xx日发布部门年度规划制定的通知与要求（1天）lxx月xx日——xx月xx日（45天）公司各部门开始部门级规划，战略计划部、财务中心等总体把握并提供规划和财务支持。规划决策委员会安排专门时间用以总体协调控制lxx月xx日——xx月xx日（20天）规划决策委员会指导，战略计划部牵头组织各部门规划汇报、研讨、修订。（2~3轮回）lxx月xx日——xx月xx日（5天）战略计划部整理汇总各部门部门级规划lxx月xx日——xx月xx日（1天）总裁签发部门级战略规划，在相关各部门发布第五阶段：规划宣贯和实施lxx月xx日——xx月xx日在集团内部进行规划宣贯lxx月xx日——xx月xx日国内各地区规划宣贯lxx月xx日——xx月xx日海外各区域规划宣贯lxx月xx日——xx月xx日一季度考核总结lxx月xx日——xx月xx日半年考核总结/规划总结，战略评估，预算指标可能的半年调整lxx月xx日——xx月xx日提出公司中