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中国企业战略转型战略转型转型是2006年十大流行关键词国际企业战略转型国内企业战略转型什么是转型什么是战略什么是战略转型企业如何战略转型引言道，可道，非常道！－－－老子兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也！－－－孙子引言道（一般规律）理（特殊规律）战略转型战略战略管理转型管理转型战略转型战略转型战略战略概念内涵逻辑决策战略与环境战略与竞争优势最优解战略转型战略内涵一逻辑概念逻辑的含义案例：1+1=？树上有几只鸟（先提问？）战略转型战略内涵一某日，老师在课堂上想看看一学生智商有没有问题，问他“树上有十只鸟，开枪打死一只，还剩几只？”他反问“是无声手枪或别的无声的枪吗？”“不是。”“枪声有多大？”“80～100分贝。”“那就是说会震的耳朵疼？”“是。”“在这个城市里打鸟犯不犯法？”“不犯。”“您确定那只鸟真的被打死啦？”“确定。”偶已经不耐烦了“拜托，你告诉我还剩几只就行了，OK”“OK，树上的鸟里有没有聋子？”“没有。“有没有关在笼子里的？”“没有。”“边上还有没有其他的树，树上还有没有其他鸟？”“没有。”“有没有残疾的或饿的飞不动的鸟？”“没有。”“算不算怀孕肚子里的小鸟？”“不算。”“打鸟的人眼有没有花？保证是十只？”“没有花，就十只。”偶已经满脑门是汗，且下课铃响，但他继续问“有没有傻的不怕死的？”“都怕死。”“会不会一枪打死两只？”“不会。“所有的鸟都可以自由活动吗？”“完全可以。”“如果您的回答没有骗人，”学生满怀信心的说，“打死的鸟要是挂在树上没掉下来，那么就剩一只，如果掉下来，就一只不剩。”老师当即晕倒！战略转型战略内涵一战略逻辑（为什么？）为机会主义平反蓝海战略是一种战略逻辑（14/12）战略转型战略内涵之二决策就是做选择多个方案案例：某管理咨询公司的烦恼（投资银行、公司治理与绩效管理咨询）战略转型战略内涵之二决策的机会成本案例：张无忌选择赵敏的机会成本现代女孩择偶悲咏调：有才华的不够帅，帅气的不赚钱，赚钱的不浪漫，浪漫的不安全，安全的窝囊战略转型战略内涵之二中国哪个城市人最关心萨达姆的死刑？战略转型战略转型战略内涵之二决策风险信心（大赌大赢）案例：银行小富婆的择偶观阿里巴巴和联想投资心态案例：温州老板是怎么开上奔驰的？进入壁垒战略转型战略决策模型低稳定低收益（小快餐店）风险低收益（陷阱盈利结构）稳定高收益（自来水）风险高收益（飞机、高科技）高低高退出壁垒战略转型战略内涵之二决策的含义预算约束（见后面）可接受性（见后面）决策与金刚经（战略转型、多元化决策）参见战略管理哲学篇（后面）战略分析评估指标权重战略方案1平台业务战略方案2万向节和传动轴制造业务战略方案3贸易业务战略方案4前市场业务等业务战略吸引力40%90706060财务吸引力10%60606050风险与不确定性10%60808050战略实施难度20%40906060可接受性20%70808040平均分70906654战略转型战略内涵之二方向决策战略决策主要内容行业或业务地理产品结构战略转型战略内涵之二企业绩效函数与决策业务决策的加法、减法和合并法减法：将去掉X1，X3业务，保留X2业务案例：万科做减法不做什么比做什么更重要！！！加法：在原来X1基础上是再做X2合并法：将XI、X2和X3业务合并案例：自来水集团的合并法战略转型战略内涵之二行业决策的两大有效原则关联性（战略资产的相关性和可复制性）案例：影响力温州鞋匠开鞋厂不完全竞争（相对的）案例：汽配管理咨询兰州拉面（兰州与广州上社）战略转型战略资产的可复制性是成功的关键蚂蚁搬家搬家旧货保洁市场调研第三方物流房产营销国美央视索福瑞战略转型战略内涵之二（重点）战略决策主要内容比例结构：X1、X2、X3之间的比例关系案例：10块钱投资的问题投资顺序（参见后面）X1、X2、X3先后发展什么业务现金流逻辑递进关系（参加后面）长短项目（投资回报期长短）的递进案例：上海绿地集团的业务发展策略现金流平衡分析万向节和传动轴业务产生大量现金流/利润的可能性前市场业务贸易金融教育贸易业务万向节和传动轴业务可以成为集团的中短利润来源；贸易和平台集中采购业务建设属于中线业务；前市场业务属于长线业务；以短线业务的现金流和利润来支撑中线业务员的发展；以中线业务的现金流和利润来支撑长线业务的发展。短线中长线GSP集中采购和平台业务成长阶梯利润保持万向节业务的稳定发展，同时开拓传动轴新的目标市场确定GSP业务的培养市场和扩大知名度，试点进行开拓贸易业务，拉动平台战略重点攻长三角整车前市场业务阶段1万向节和传动轴核心业务的发展阶段2发展集中采购和贸易业务阶段3开创汽车前市场未来业务时间(年)战略转型战略内涵之二战略决策主要内容时机决策（后面详细阐述）战略转型时机战略进入时机战略退出时机战略转型战略内涵之二决策影响因素1公司治理结构案例：某化工厂公司治理咨询2决策模式（创业和发展期）3环境的复杂性（大亚湾核电站）4企业家性格、生命周期和经历等案例：和坤与纪晓岚人性的弱点与战略转型的困境战略转型战略内涵之三沃伦.本尼斯（美）：一个不断取得成功的领导者，其天才之处在于能感知环境的变化！！！环境决定战略案例：“永久”自行车—电动自行车---摩托车—汽车颠覆性技术创新案例：摩托罗拉与“大哥大”、柯达与数码相机环境作用的二重性（后面）对企业的影响（宏观和中观环境分析)对客户的影响(参见后面偏好分析)PEST分析法战略转型战略内涵之三1战略内涵432政治法律政策增城化工厂、广州“禁摩”、欧盟反倾销经济人民币升值与纺织品出口技术数字技术社会文化麦当劳印度的非牛肉店/80年代后战略转型战略内涵之三请大家结合自己企业的实际，PEST(政治、经济、文化、技术）分析企业政治环境经济环境技术环境社会文化环境行业五种竞争力分析模型战略转型战略内涵之三案例：供应商：理文纸业和包装公司替代产品：QQ、SKYPE、MSN对电信移动替代潜在进入者：装修材料零售店的客户变对手购买者：中国大量采购空中客车而非波音沃尔玛考察制造商现有竞争者（后面详细阐述）战略转型战略内涵之三案例：追求美女“五力分析”篇战略转型战略内涵之三请大家结合自己企业的实际，“五力”分析战略转型战略内涵之四竞争函数竞争能力系数=Y=X/Z（解释清楚）相对价格是对标杆企业或者地区竞争最大企业而言感受到的价值可以通过市场调研分析得到案例：腰缠万贯9999相对价格的高低跟运营管理水平，特别是规模经济有关。竞争优势矩阵图低档劣势高档相对价格感受到的使用价值优势高低低高感受到的价值相对价格战略转型战略内涵之四战略与竞争优势同样的价格给目标客户更多的感受价值;相同的感受价值比竞争对手价格低（来自于低成本）案例：格兰仕战略转型战略内涵之五目标约束下的最优解次优解目标约束(资金和股东利益等）战略评估（见后面）战略转型评估标准战略选择1战略选择2战略选择3战略选择4备注战略吸引力财务预算约束投资净现金流战略实施难度不确定与风险可接受性平均分战略转型1可做（多个方案和机会）2该做（使命约束）3能做（公司的资源与实力）4想做（职业偏好）5敢做（大赌大赢的魄力）6拟做（准备做的战略）战略小结：战略转型战略管理战略概念内涵逻辑决策战略与环境战略与竞争优势最优解XY战略运营战略转型战略管理是“接力赛跑”X1，X2，X3，------X100个人电脑iphoneIpodMP3X1X2X3战略转型战略管理是“一个中心，两个基本点”客户偏好差异化(分众）壁垒（格兰仕）战略转型分众传媒的差异化案例2000年中国的互联网进入寒冬，2001著名的IT广告商永怡传播发现其IT客户几乎一夜消失2002年大年初一到初七，永怡老总江南春在汉源书屋连续坐了7天，苦思对策2005年，分众传媒美国纳斯达克上市，融资1.72亿美元如今，他已经身价超过6亿美元。其成功秘诀是什么？电视广告、户外广告他拼不过别人，他的秘诀就是差异化：电视广告户外化，户外广告电视化战略转型格兰仕的壁垒案例1993年，格兰仕从羽绒服转型做微波炉如今，格兰仕国内微波炉市场占有率达65%以上，全世界市场份额达35%以上格兰仕是如何打败其竞争对手的？答案就是通过大规模制造设置进入壁垒：当格兰仕产能是160万台，将出厂价定在80万台成本价当格兰仕产能是1200万台，出厂价格定在800万台成本价后来者没法进入参与竞争转型转型转型概念（转型就是从A到B的转变）从一种状态向另外一种状态（从解放前的战争状态向和平建设状态转型）从一种模式向另外一种模式（戴尔从直销模式向直销加经销混合模式转型）从一种逻辑向另外一种逻辑（从红海战略逻辑向蓝海战略逻辑转型）从一种均衡向另外一种均衡（公司治理从一个制度均衡向另外一种制度均衡转变）从一个阶段到另外一个阶段（管理转型就是从一种发展阶段向另外一种发展阶段的管理转变）战略转型就意味着从一种战略逻辑转变另外一种战略逻辑，当我们企业家的自身主导逻辑跟新战略相一致，将促进战略成功转型，否则企业家将变成银行战略转型的绊脚石，“不换思路就换人”！案例：个人转型：结婚/大学毕业政府转型：钉子户转型转型管理转型从创业期向发展期的管理方式方法和思想的转变就是管理转型转型企业领导危机的主要特征“老板不是人”天天救火开会议而不决，计划流于形式老板想分权却不敢授权，母子公司管控难题老板和员工的思想差距开始拉大企业缺人厉害，人才流失严重，职业经理人没安全感缺少领军人物和领导权威，相互不买账创业伙伴开始失去冲劲而忙于内部争权夺利，股东或创业伙伴开始闹独立，相互猜忌，论功行赏企业利润增长开始放缓管理转型企业生命周期曲线的启示阶段论管理的本质管理科学的适应性管理转型阶段论不同的发展阶段企业的状态、性质、运作的方式是完全不一样的，因此管理的方式和方法也应该不一样案例：“改革发展稳定”和创业期的“任人为亲”管理转型管理的本质管理的本质管理的本质是预应（发现问题）不是反应（救火式解决问题）管理本质是“保健大夫”而不是“医生”案例：律师的故事管理转型管理科学的概念管理科学是解释企业管理活动的假设，企业的实际状态跟管理科学的假设有出入，所以出现理论不符合实际现象案例：银行信用评估体系（不少企业财务造假）管理转型中国企业管理转型研究结果表明：中国70%企业目前处于创业期向发展期转型阶段因此，中国企业需要管理转型管理转型决策转型：从个人独裁到集体决策管理方法转型：从经验管理到科学管理案例:APEX事件管理思想转型：从反应到预应案例：交期会议（生产、采购、订单事前控制系统）企业家角色转型：从创业者、科学家向企业家转型企业能力转型：从能人依赖型向个人能力组织化管理方式转型：从“人治”到“法治”案例:爱多的人治现象管理转型爱多管理的盲区首先人治色彩十分鲜明，人治的表现有以下种种：1.制度的制定者带头破坏制度。比如要求下属按时上班，自己却很少照办等等。2.薪酬制度不合理，没有科学统一的标准，随意性大。高层干部年薪在几十万元以上，最高达150万，而中层干部大都只拿二三千元月薪，严重挫伤了中层干部的积极性。3.奖罚比例失调，有章不循，随心所欲。奖励金额通常只有几十元，“爱多之星”奖只有200元，而处罚额度则经常是动辄上千。比如规定在会议室抽烟罚款3000元，开会时迟到一分钟部长罚款1000元，总经理罚款2000元。4.生产管理混乱，没有计划性和系统性。从来没有人见过一份完整的营销计划，更没有一份年度经营计划。5.规章制度众多，但是不能落实。制度多达100多个，但真正能够付诸执行的却很少很少，因为中高层权威性严重不足。管理转型