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佐佳顾问一直关注中国企业的发展，佐佳顾问发现中国企业的创建、成长都与创业者的“个人魅力”息息相关。如果你曾经留意的话，你应当发现在创业初期中国企业的老总们总是身先士卒，冲在市场第一线。他们似乎无所不能：在自己的企业里身兼数职，既是企业的董事长和总经理，同时还是营销总监、生产副总。用他们自己的话说：是凭着自己对市场的敏锐判断力及号召力吸引了一帮能“同舟共济的兄弟”，将企业一步一步带大的。多年市场与行业的经验使得他们并不缺乏企业发展的思路与想法，而在今天向集团化帝国迈进的征程中，中国企业真正缺乏的是将自己的战略思路有效落实的方法。随着企业集团化步伐的加快，每一个企业的创业者也越来越感受到“个人魅力”的局限性：市场在扩张，员工人数在增加，而战略的决策却越来越难以得到有效地贯彻、实施……由此可见，中国企业集团化征程中的战略执行力问题已经成为重要的现实管理课题，而这一问题又随着中国企业全球化竞争环境的形成显得越来越强烈。佐佳顾问认为：中国企业在集团化发展历程中，企业必须关注以下三个方面集团管理的内容：1.母子公司管控模式；2.分子公司内部管理能力提升；3.若干企业群协同关系。母子公司管控、分子公司内部管理及企业群关系，是中国企业集团化发展道路上必须翻越的三座大山。而就大部分中国企业集团化发展的现状而言，在当今时期前两个问题却显得尤为迫切。现实表明，单一地强调母子公司管控并不能实现中国企业集团帝国的伟大梦想，只有关注中国企业集团化发展整体战略执行力，才能保证中国企业在集团化征程中一路走好。为什么说战略执行是中国企业集团化发展应当关注的重点？经济学家指出：正式加入世贸组织为中国经济的增长提供了广阔的空间。在未来几年，中国的外贸会进一步地大幅扩张，成为更重要的贸易大国。中国对外资的吸引力也在进一步的增加，现在的中国已经在新兴市场国家里面成为第一大外资吸收国或东道主，在未来的三、五年以后，外商投资在中国还会继续增加。世贸的加入，为中国企业营造了一个全球化竞争的环境，为中国企业集团化发展带来了广阔的空间。然而在全球化机遇来临的同时，你是否意识到——在21世纪的今天，你公司在集团化征程中的战略执行正面临着来自各个方面的重大挑战？首先，未来全球化竞争彻底改变了我们原有的竞争边界，开放意味着更多的国外的企业将会进入中国，也意味着国外市场的大门在对你的公司敞开着。国外企业进入的竞争压力和国外市场的诱惑也许会迫使你作出新的战略决策：你也许正在雄心壮志地对你集团总部及分子每一位员工说：我们要赶走打入国门的列强，打造一个民族工业的长城！也许你正在为你国外市场侵略计划而激动不已。但是你有没有认真地思考过，你的伟大战略决策是否得到你公司全体员工的认同？他们是否围绕着你公司战略目标而设定自己的目标？他们是否将目标的实现变成可执行的计划并能一步一步地去实施、执行？而你又能提供多少资源去帮助他们来实现你的目标？你又采取了什么样方法去激励他们主动去实现这些目标？所有这些都是今天众多中国企业必须正认真思考的一个问题，这也正是全球化竞争条件下中国企业战略执行所面临的巨大挑战之一。但是有相当一部分中国企业的老总在对战略的认识上却同时陷入了这样一个误区，那就是：重视战略的规划与决策，忽视战略执行的管理。用他们的话说：即使未来的竞争如何激烈，我的企业只要大方向不偏离，只要有好的思路和想法，我就能在市场上取胜。这种认识看似正确，实际却是大错特错：一个失误的战略固然会导致你公司在全局上的失败，但是再好的战略也需要你带领你公司全体员工去正确、有力的执行。有好的想法和思路，有正确的战略目标固然很重要，但这不是你能在开放的国际市场上能够获得胜利的全部要素。其次，20世纪末期的人类已经进入了知识经济时代，各种先进的管理技术在欧美等发达国家得到了广泛地应用，这些先进的管理技术深刻地影响着他们的企业管理，提升了他们战略实践的能力：流程再造技术的运用，客观上对传统的组织管理模式进行着前所未有的冲击，要求企业建立起以顾客为导向的内部运作机制；ERP技术的广泛运用使得企业信息化管理越来越规范，并客观上重新分配了企业内部的权力；计算机与互联网的普及使得电子商务、网络营销等新的营销方式得以迅速推广，消除了企业和市场在地域空间上的隔阂，大大地降低了交易的费用；6SIGMA、质量管理等有效地推动了他们企业的发展……先进管理技术的广泛运用使得这些欧美发达国家的企业战略执行能力越来越强，也使得他们在国际市场上的竞争能力越来越高。在这种背景条件下，在未来的全球化竞争中，我们中国的企业能否有效地进行管理的变革，引进先进的管理技术与方法，从而获得足够的竞争能力与国外企业抗衡以实现自己的战略目标，必然成为中国企业战略实践中所面临的一个新的课题。然而我们经常可以看到，很多中国企业的老总们在参加完一场场被炒作的沸沸扬扬的母子公司管控培训课程后，很快地在自己的企业也掀起了“集团管控的革命”，但是这一场场不知是为了赶时髦还是为了什么的“管理革命”，在实践中的实施效果却并不令人理想。以母子公司管控咨询为例，很多企业花费了大量的人力、物力与财力在对母子公司管控的流程进行变革后，却发现新的流程并不能得到有效地在母子公司得到实施。经过一段时间的“抽风运动”后，企业又不得不回头按照原有的流程规则办事。究其原因还是没有一个机制来约束、引导企业中的母子公司管控流程执行者。由此可见，中国企业迫切需要引入能够引导其集团战略执行力的管理系统，以此来提升其集团管控的能力并最终确保其战略执行。