项目三财务预算

项目三财务预算任务一财务预算概述任务二财务预算的编制方法任务三现金预算与预计财务报表的编制任务一财务预算概述为实现既定目标，保证决策所确定的最优方案在实际中得到贯彻、执行，企业就需要编制预算。预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据。预算在传统上被看成是控制支出的工具，但新的观念是将其看成“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种方法”。一、企业预算和财务预算所谓预算，就是用货币形式表现的，用于控制企业未来经济活动的计划，是企业经营决策所确定目标的货币表现。预算来源于计划，但不等同于计划，它不包括计划中只能用文字说明的目标，也不是计划的全过程，它只是计划的一种表现形式。下一页返回任务一财务预算概述预算与计划是一对互有联系但不完全相同的范畴。一般地说，预算是计划的数量说明，计划是预算的文字说明。可见，预算是对企业未来一定时期经营活动的数量说明。预算按其适用时间长短可分为长期预算和短期预算。长期预算主要指一年以上的预算，如购置大型设备或扩建、改建、新建厂房等的长期投资预算，有时还包括长期资金筹措预算和研究与开发预算等。短期预算就是本项目要介绍的财务总预算，又称全面预算或总预算，是企业在一定时期（一般不超过一年或一个经营周期）内经营、财务等方面的总体预算。主要包括业务方面的预算和财务方面的预算。业务预算是用于规划企业经济活动的预算，包括销售预算、生产预算、采购预算和费用成本预算等；财务预算是关于资金筹措和使用的预算，包括现金收支预算、预计财务报表等。上一页下一页返回任务一财务预算概述财务总预算是由一系列预算构成的体系，各项预算之间相互联系，关系比较复杂，很难用一个简单的方法准确描述。二、财务预算的作用（一）明确经营目标预算是具体化的企业目标，企业的总目标通过预算被分解为各级各部门的具体目标，使得各部门目标明确，各司其职，从而保证企业财务目标的实现。总之，编制预算的目的是为了贯彻目标管理的原则，指导和控制业务的执行，帮助人们更好地明确整个企业的奋斗目标，清楚地了解自己部门的任务。上一页下一页返回任务一财务预算概述（二）协调各方关系企业部门间职责不同，往往会出现互相冲突的现象。例如，企业的销售、生产、财务等部门分别根据本部门情况，编制出对自己而言最好的计划，但该计划在其他部门却未必行得通，如销售部门根据市场预测，提出一个庞大的销售计划，但生产部门可能没有那么大的生产能力。通过财务预算，可以更严密地组织起整个企业各方面的工作，把企业内部有关协作单位的配合关系，也纳入统一的计划之中，使企业内部上下左右协调起来，环环相扣，达到平衡。这样，也就更能发挥预算的控制作用。上一页下一页返回任务一财务预算概述（三）控制经营活动企业计划一经确定，就进入了实施阶段，管理工作的重心转入控制，即设法使经营活动按既定计划进行。控制过程包括经营活动状态的计量、实际状态和标准的比较、两者差异的确定和分析，以及采取措施调整经济活动等。预算是控制经营活动的依据和衡量其合理性的标准，当实际状态和预算有较大差异时，要查明原因并采取相应措施。上一页下一页返回任务一财务预算概述（四）考核评价业绩预算工作不能只限于编制，还应该包括预算的执行。在生产经营过程中，把实际情况与预算加以比较，揭示出来的差异，一方面可以对每个人的工作进行评价，并据此实行奖惩和安排人事任免，促使人们更好地工作。另一方面也可用来检查预算编制的质量，有些实际脱离预算的差异，并不表示实际工作的好坏，而是预算本身的问题，使预算脱离了实际。掌握这些情况，有利于改进下期预算的编制工作。上一页下一页返回任务一财务预算概述预算作为考核的依据，比用过去实际水平作为依据效果更好，超过上年或历史最好水平，只能说明有所进步，而不能说明这种进步已经达到了应有的程度。由于客观条件的变化，收入减少或成本增加并不一定是管理人员失职造成的，很难依据历史变化趋势说明工作的好坏。当然，考核时也不能只看预算是否完全执行了，某些偏差可能是有利的。例如，增加推销费用可能对企业总体有利；反之，年终突击花钱，虽未超过预算，也不是一种好的现象。上一页下一页返回任务一财务预算概述三、财务预算编制原则（1）编制预算要以明确的经营目标为前提。例如，如果确定了目标利润，就能相应地确定目标成本，编制有关营业收入和费用成本的预算。（2）编制预算时，要做到全面、完整。凡是会影响目标实现的业务、事项，均应以货币或其他计量形式来具体地加以反映，尽量避免由于预算缺乏周详的考虑而影响目标的实现。有关预算指标之间要相互衔接，勾稽关系要明确，以保证整个预算的综合平衡。上一页下一页返回任务一财务预算概述（3）预算要积极可靠，留有余地。积极可靠是指要充分估计目标实现的可能性，不要把预算指标定得过低或过高，保证预算能在实际执行过程中，充分发挥其指导和控制作用。为了应付实际情况的千变万化，预算又必须留有余地，具有一定的弹性，以免在意外事项发生时，造成被动，影响平衡，以至于影响原定目标的实现。四、全面预算的编制程序企业预算的编制设计经营管理的各个部门，只有执行人参与预算的编制，才能使预算成为他们自愿努力完成的目标，而不是外界强加于他们的枷锁。企业预算的编制程序如下。（1）最高领导机构根据长期规划，利用本、量、利分析等工具，提出企业一定时期的总目标，并下达规划指标。上一页下一页返回任务一财务预算概述（2）最基层成本控制人员自行草编预算，使预算较为可靠，较为符合实际。（3）各部门汇总部门预算，并初步协调本部门预算，编出销售、生产、财务等业务预算。（4）预算委员会审查，平衡业务预算，汇总出公司的总预算。（5）经过行政首长批准，审议机构通过或者驳回修改预算。（6）主要预算指标报告给董事会或上级主管单位，讨论通过或驳回修改。（7）批准后的预算下达给各部门执行。知识链接图3-1是一个简化了的例子，反映了各预算之间的主要联系。上一页返回任务二财务预算的编制方法一、固定预算与弹性预算编制预算的方法按其业务量基础的数量特征不同，可分为固定预算方法和弹性预算方法两大类。（一）固定预算固定预算又称静态预算，是根据未来固定不变的业务量（如产量、销售量）水平，不考虑预算期内生产活动可能发生的变动而编制的一种预算。固定预算编制后除非有特殊情况，一般不作修改或更正，具有相对稳定性。固定预算适用于经营业务稳定，生产产品产销量稳定，能准确预测产品需求及产品成本的企业。但在业务量脱离预定水平时，就难以发挥其控制和考核作用。下一页返回任务二财务预算的编制方法下面将通过举例说明固定预算的编制。固定预算存在以下两个缺点：第一，过于机械呆板。在此方法下，不论未来预算期内实际业务量水平是否发生波动，都只能按事先预计的某一个确定的业务量水平作为编制预算的基础。第二，可比性差。当实际业务量与编制预算所依据的预计业务量发生较大差异时，有关预算指标的实际数与预算数之间就会因业务量基础不同而失去可比性。因此，按照固定预算编制的预算不利于正确的控制、考核和评价企业预算的执行情况。例如，某企业预计销量为10000件产品，按此业务量给销售部门的预算费用为5000元。如果该部门实际销量达到12000件，超出了业务预算量，固定预算下的费用预算仍为5000元。上一页下一页返回任务二财务预算的编制方法（二）弹性预算弹性预算又称变动预算或滑动预算，是固定预算的对称，为克服固定预算方法的缺点而设计，以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，以预算期可预见的各种业务量水平为基础，编制能够适应多种情况预算的一种方法。弹性预算一方面能够适应不同经营活动情况的变化，扩大预算的范围，更好地发挥预算的控制作用，避免了在实际情况发生变化时，对预算作频繁的修改。另一方面能够使预算对实际执行情况的评价与考核，建立在更加客观的基础之上。上一页下一页返回任务二财务预算的编制方法弹性预算从理论上讲适用于全面预算中所有与业务量有关的各种预算。如收入预算、成本费用预算、利润预算等。但从实务角度看，由于利润、收入预算可按概率预算方式编制，故弹性预算多被用于成本费用预算，特别是制造费用、销售费用和管理费用等间接费用。这是因为直接材料、直接人工可按标准成本制度进行预算和控制，往往不采用弹性预算方法。弹性预算编制时一般遵循如下步骤。（1）选择和确定业务量的计量单位，如产销量、直接人工小时、机器工时等。（2）根据预测确定可能达到的各种业务量水平。上一页下一页返回任务二财务预算的编制方法根据成本性态将成本费用划分为变动和固定两个类别，混合性成本费用也可利用高低点法、回归分析法等事先予以分解。根据费用总额与业务量的依存关系，分别确定各种预计业务量水平下的变动成本费用总额和固定成本费用总额，最终确定成本费用预算总额。利润预算也可以此为基础作出。弹性预算编制时一般依据如下基本公式Y＝a+Bx其中：Y为成本总额；a为不随业务量变动而变动的那部分固定成本；B为单位变动成本；x是业务量。【例3-1】表3-1所列为某公司制造费用项目单位变动费用和固定费用资料。上一页下一页返回任务二财务预算的编制方法假定该公司预算期可能的预算工时变动范围为49000~51000工时，制造费用弹性预算如表3-2所示。根据资料，可用两种方法编制制造费用弹性预算。（1）公式法。公式法的优点是在一定范围内预算可以随业务量变动而变动，可比性和适应性强，编制预算工作量相对较小。公式法的局限性有两点：①必须首先将诸如“水费”、“维修费”等混合费用进行分解，即指出它们与某种业务量的变量关系。②公式法只是计算出费用总数，没有分项列出，不利于费用的分项控制和考核。上一页下一页返回任务二财务预算的编制方法（2）列表法。列表法是通过列表的方式，将与各种业务量对应的预算数列示出来的一种弹性预算编制方法。【例3-2】假定有关资料同表3-2。预算期企业可能的直接人工工时分别为49000工时、49500工时、50000工时、50500工时和51000工时。用列表法编制制造费用弹性预算，如表3-3所示。列表法的主要优点是可以直接从表中查得各种业务量的成本费用预算，不用再另行计算，因此直接、简便；缺点是编制工作量相对较大，而且由于预算数不能随业务量变动而任意变动，弹性仍然不足。上一页下一页返回任务二财务预算的编制方法二、增量预算与零基预算编制成本费用预算的方法按其出发点的特征不同，可分为增量预算方法和零基预算方法两大类。（一）增量预算增量预算是指以基期实际成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整有关原有费用项目而编制预算的方法。增量预算以过去的经验为基础，实际上是承认过去所发生的一切都是合理的，主张不需在预算内容上做较大改进，而是因循沿袭以前的预算项目。这种方法可能导致以下不足。上一页下一页返回任务二财务预算的编制方法第一，受原有费用项目限制，可能导致保护落后。由于按这种方法编制预算，往往不加分析地保留或接受原存的成本项目，可能使原来不合理的费用开支继续存在下去，形成不必要开支合理化，造成预算上的浪费。第二，滋长预算中的“平均主义”和“简单化”。采用此法，容易鼓励预算编制人凭主观臆断按成本项目平均削减预算或只增不减，不利于调动各部门降低费用的积极性。第三，不利于企业未来的发展。按照这种方法编制的费用预算，对于那些未来实际需要开支的项目可能因没有考虑未来情况的变化而造成预算的不足。虽然增量预算存在以上缺点，但其显著的优点是：工作量少，简便易行。所以在我国以往的实务中，多数企业采用此法编制预算。上一页下一页返回任务二财务预算的编制方法（二）零基预算零基预算的方法全称为“以零为基础编制计划和预算的方法”，是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是以所有的预算支出均为零为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。此法最初由美国德州仪器公司彼得·派尔在20世