项目与项目经理

项目管理II:项目与项目经理2项目管理IIModuleI项目管理与组织ModuleII项目经理的角色ModuleIII有效的项目团队ModuleIV沟通管理ModuleV冲突管理ModuleVI通过谈判平衡项目资源ModuleVII承诺与行动3•了解成功项目特点以及项目管理的基础•明确项目经理及项目组成员的角色与职责•研讨项目执行过程中重要的管理技巧：人员管理、项目中的沟通和冲突解决•通过组织内的双赢谈判，平衡或获得项目所需资源或支持•共享项目管理的经验与知识课程目标与收益ModuleI项目管理与组织5项目管理项目管理是未来的浪潮。-GENewsletter6结合你现有的工作及所面临的挑战，请在2分钟内列出6个需要项目管理的理由，与你的同伴分享，共同讨论——了解我们与项目管理间的关系。------项目管理和你7外部环境•企业的全球化•组织的变革•以短期目标为导向•项目管理与外包采购的应用•项目的国际化•人际交往日趋重要•文化差异的影响•技术的不断发展8组织与项目•产生新的商机•改善控制体制•改善内部支持•提升工作绩效9项目•按照某种规范及标准去制造（整合）某种产品、某项工程或服务•为取得某种终极产物而精心组织的某项进程，须在限定的时间、成本费用、人力资源及物资等考评参数内完成目标10项目特性•目标明确/具体•时间限制•任务独特•横向的、临时性结构•存在一定的不确定性成功项目回顾从50家不同的著名跨国公司所获得的78份调查问卷，分析相关结果表明——最重要的十大项目成功因素是：•清楚地界定目标和项目任务•高层管理者的支持•优秀的项目经理•有能力的项目团队•充足的资源成功项目回顾（续）•委托方的参与协作•良好的沟通•对委托方的积极反应•适当的监控与反馈•正确的技术与方法13小组讨论项目管理与传统组织结构14结合你已有的经验，在2分钟内列出各3个项目管理对现有（传统）组织结构和管理的冲击，以及带来的有益变化，然后与你的同伴分享。------项目管理与传统组织结构项目管理与传统管理•在秩序和“混乱”间寻求平衡•接受两种管理模式间的冲突•在组织中加入柔性和临时性•金字塔结构“转变”•权力的模糊性16组织变化功能建设带动业务发展财务生产市场横向推进带动业务发展提供产品和服务客户/业务的开发产品开发意识到了界面的存在，部门功能仍占主导地位。财务生产市场17职能IIIIIIIVVI.传统组织IV.矩阵型组织II.“方便”型组织V.项目型组织III.职能型组织项目18职能型组织总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理项目协调员工员工黑框代表参与项目活动的员工员工员工员工员工员工员工员工19矩阵型组织总裁员工员工员工员工员工员工员工员工员工职能部门经理职能部门经理职能部门经理项目经理上级经理项目经理项目经理项目经理项目协调黑框代表参与项目活动的员工20项目型组织总裁员工员工项目经理项目经理项目经理黑框代表了参与项目活动的员工项目协调员工员工员工员工员工员工员工ModuleII项目经理的角色22项目经理项目经理在未来的十年中将迅速壮大队伍，项目经理是我们所创建的组织中核心人员。－WilliamDauphimanPartnerPriceWaterhouse23项目管理对您潜在利益•我们会认识到项目管理将会是一种职业•未来公司领导者的来源•成功的项目结果带来高“曝光率”•进一步成长升迁的机会•建立你的声誉和交际网络•累积技能和经验24讨论成功的项目经理25成功项目的本质•令委托方满意•实现既定的目标•终结26成功的项目经理•达到成本,进度,质量(技术)和项目目标的要求•并使利益相关人员获得项目成功的最高满足委托人赞助者用户项目团队27角色转换从“做事者”到“整合者”从注重局部到纵观全局28项目经理的角色•项目管理专家•决策者•沟通渠道•销售员•教练•辅助者•鼓励者•纪律执行者•行为模范29基本角色•项目的管理者•项目的执行人•项目的协调人30讨论项目经理的职责31项目经理的职责•设定预期的项目目标•项目计划的制定与推进•项目及资源整合•沟通•维持与利益相关人员的关系•项目优先次序的建立与维护•变更的管理•在预定的时间与预算内完成项目32其他职责•招聘员工，防止人才流失，激励员工•遵从政府各项规定，以及公司的规章制度与程序•选择与应用项目管理工具与技巧•谈判以获得双赢的解决方案•解决团队内的冲突与矛盾33项目经理的权力位置权力个人权力信息权力项目权力兴趣权力项目经理权力•正式职权－直接管辖权－组织内职务与地位－财物支配权－指令性权威－工作绩效考评权项目经理权力（续）•非正式职权－经验或学识的权威－交情权威－以人格为基础的权威－信誉权威项目经理权力应用•感化－－权力分享授权放权•协商－－权力交换双方需求轻重缓急的调整退让并不意味着放弃利益双赢是最佳的选择•强制手段权力杠杆项目拥有权的权力37项目团队的管理•保持参与意识•授权授能•保持信息交流的畅通•预见并处理困难局面38如何才能在项目实施过程中有效地保持项目组成员的参与意识？------项目经理与项目成员项目经理与项目成员•项目成员在项目一开始就应该知道管理者将从哪些方面考评其工作表现•项目经理所安排的工作应有足够的工时，确保项目成员能够实施这一任务（过程）•项目经理对项目成员工作表现的评价或意见反馈，应在事件发生当时或印象清晰的时候，双方沟通，而不是仅在考评阶段。•有关项目成员工作中发生的重大问题，项目经理必须及时处理。在考评之前解决，并明确就所发生事件的结论。项目经理管理原则•了解所面临的问题、机会与期望•明白项目团队将会产生冲突，它是团队发展的自然产物•意识到项目管理必须精于领导，但同时也须灵活机动•明确判断项目成功的标准•为组建一个和谐的团队，您必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人项目经理管理原则（续）•经常做些“如果——那么”的假设，避免安于现状•不要因小事而停滞不前，迷失了项目的最终目标•有效地利用好时间•首要任务是：计划！计划！！计划！！！项目经理应具备的能力领导能力财务能力团队建设能力高效沟通技巧人际交往能力有效谈判能力解决问题能力处理应变能力时间管理能力43技能和知识需求项目管理知识体系项目管理知识和技能一般管理知识和技能专业领域知识和技能44项目经理知识结构管理知识项目项目45项目项目管理知识项目经理知识结构46成功视乎你的……•知识•行为•态度•个人能力•组织环境•项目环境•合适与否ModuleIII有效的项目团队48项目中的人员管理项目中的人员管理过程－－用来保证项目实施过程中，最有效地发挥/达成参与项目成员的工作绩效•组织规划•人员招揽•团队的建设与发展49过程输出输入工具和技术1.WBS2.历史信息与资料3.范围说明4.资源库描述5.公司政策规定决定需要使用哪些资源(如人力,设备,材料)和每种资源的数量，以利于实施项目的各项活动决定1.资源要求1.专家评定2.确认替代方案核心计划过程:资源计划50责任和资源矩阵责任矩阵资源矩阵编码任务负责人李岩孙桦魏桓曹谦华生计弘总人数任务跨度总工时A进行面谈张明0.80.20.40.80.83.013.0B设计课程李岩1.00.50.50.32.3716.1C审查设计华生0.80.60.21.623.2D确定设施李方0.60.40.41.411.4E确定地点孙桦0.50.521.0F发出通知曹谦0.80.80.82.412.4G学员报到程前0.80.80.80.83.213.2H实施培训刘新0.60.60.61.00.63.426.8I制作证书王惠0.60.61.211.2J汇报总结姜昆0.60.60.82.024.0K完成计弘0051010203040506070809010011012345678910111213141516时间[天]资源负荷52例外事件报告例外报告用于报告非常规发生的例外事件：•计划进度事件•人员配备事件•预算事件•质量事件（必须处理的事件）53项目文件签署并存档签署人员签署内容项目发起人项目名称项目目标和范围描述项目费用细分表项目完成日期预期收益风险管理计划财务经理项目费用及获得时间分包商分包任务的完成日期及费用职能经理项目组成员的可用时间政府部门有关人员环保计划质量经理质量计划54沟通职责矩阵被报告人项目经理职能经理团队成员财务经理项目发起者高级经理客户每天每周每月不需要的需要的55阶段性回顾项目目标项目计划需求分析需求回顾检讨项目计划回顾审阅具体实施回顾监测监测与验证项目执行纠正/变更56沟通方式正式例行的会议部门会议工作现场会议书面通报内部通讯备忘录电子邮件传真非正式非正式讨论经验分享个别交谈电话提问与回答其它会议•Why－为什么要开这个会？•When－何时应该开这个会？•Howoften－多久该再次开会？58•有耐心•让对方了解他的利益，如果能快速达到谈判结果•认知最后期限是可以更改甚至取消•知道对方的最后期限时间要素59信息要素•如果我对你的了解胜过你对我的了解，我可以掌握沟通的过程•如果我对你的了解胜过你对自己的了解，我可以掌握你•如果我们共同来了解双方的优势及限制，我们可以一起来超越原来的我们60权力要素的掌握•几乎没有单方拥有绝对的权力•权力可能是真的，更可能只是一种认知（看法）•在协商的过程中，权力只有在被接受下才会存在•权力的关系会随着时间而改变•善用你的权力，但绝不可滥用61谈判优劣势1、需求和解决方案2、选择6、信誉5、参与3、压力4、关系62增强谈判优势对方需求迫切我方有突出的解决方案对方需要你超过你需要对方你可以放弃此项谈判你有其他选择对方受到内部或外部的压力你不断提高和对方组织的关系和信任63增强谈判优势你得到内部的强大支持对方参与和投入资源你使对方相信你的可信度64练习“内部谈判”65练习•回想你身边的“内部谈判”有哪些?•在这些“内部谈判”中，你遇到的最大的障碍是哪些？66内部谈判的障碍•同事对您了若指掌•权力关系非常鲜明•组织内自然的冲突•容易遇到非直接的拒绝•不愿意与某些人或某些部门打交道67内部谈判•告知老板及相关人员谈判的内容与重点•邀请组织内重要的成员，意见领袖及相关人员参与谈判的计划•不要给领导“意外的惊喜”•了解谁在组织拥有决定权68内部谈判三原则对办公室内的政治敏感不要什么都不做愿意与您有不同观点的人打交道69内部谈判四步骤•提升您人际关系的能力•得到管理层的协助•建立信任的氛围•在非谈判时，也是团队协作的楷模70动之以情-开放对方的思想说之以理-以事理来证明您的主张诉诸价值-说明对对方的好处/WIIFT有效的沟通71谈判达成•满足情感需求•满足逻辑需求•让对方感觉您在为他着想72小组练习达成协议范围内合理让步73目的：找出日常谈判过程中如何做合理的让步？规则：•以小组脑力风暴讨论的方式找出答案•每组选出一发言人代表，发表小组的结论•讨论时间：10分钟•各组发表时间：2分钟小组练习74有效地让步•第一次的让步不要在重要的事项•不轻易接受对方第一次的提议•不要在对方提高要求时，提出相对应的要求提高，应试图减低对方的要求•做出让步时，要能达到自己预期的目标•不要太快做出让步（尤其是重要的事项）•在让步时，同时也从对方获得些什么•让对方感觉每一项让步对您来说都是重要的ModuleVII承诺与行动76组织内的客户服务内部客户服务与支持77跨部门合作途径随时检核你的反应其他部门盟友而非对抗者重新解读其他部门的意思协助维持个人及部门形象坚持攻坚玩弄1.跳脱情景及思考2.总结协商的重点3.订立决定协议的时间4.采取友好的态度1.发展工作关系2.示范双赢的态度3.认知其他部门的利益及感受1.问建设性及开放性的问题2.留意行为举止,语调,体态语言3.以幽默代替攻坚4.抛弃成见5.强调“我们”而非“你”1.采取有创意的及包容的解决方案2.关注未被满足的需求3.避免反驳不同的