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整合资源、统一标准、加强服务支持和协调监控，构建高效的组织能力，全面推动xx三年发展战略综述集团的发展战略对xx现有的资源能力提出了很高要求，xx必须集聚资源，提升能力，弥补集团发展战略要求与现有能力的差距，这对xx的战略支撑体系提出了很高的要求，根据问题的紧迫性和重要性，xx建议在组织、运营体系和人力资源三个方面优先选取部分关键环节来解决：•确定集团组织结构、部门岗位职责、汇报关系和权限体系•制定关键流程制度文件•设计有效的绩效管理和薪酬激励方案建立合理、高效的组织结构是xx长远发展的必要条件。xx新的组织结构的设计必须遵循以下主要原则：•整合资源、增强能力、统一标准、有效复制、信息畅通、有效监控、服务支持、清晰权责、避免震荡考虑到xx的现实情况，xx建议xx应先做大做强集团总部职能部门，提升集团层面的整合协调能力，形成集团总部对下属公司良好的支持、服务和监督：•加强集团总部的资源整合能力、标准制订能力、服务支持能力和协调监控能力，构建集团核心竞争力、为下属公司提供增值服务•增设研发策划中心、项目营运中心和客户中心，加强行政中心、人力资源中心和财务中心职能特别说明本次中期报告的称谓界定：•企业：•重庆xx（控股）集团有限公司：xx集团、xx•xx咨询（上海）有限公司：xx咨询、xx•下属公司：xx集团全资子公司（城建、长信、购物中心、商务发展、天骄物业）和控股公司（如中城联等）•职级：•中高层：部门经理以上（含部门经理正职）•中层以下：部门经理以下（不含部门经理正职）汇报日程安排第一阶段工作总结xx发展战略理解xx现状审视xx集团总部定位和管控模式设计xx集团总部组织架构设计下一阶段工作在xx的大力配合下，xx在第一周对xx进行了深入的内部访谈，访谈了集团总部及各下属公司各级管理人员超过30人次内部访谈超过30人次集团总部城建公司长信公司购物中心商务公司物业公司中城联集团总裁财务中心主任、副主任人力资源主任总裁办主任助理总裁秘书等总经理副总经理总监总工各职能部门负责人总经理设计总监总工各职能部门负责人总经理各职能部门负责人总经理各职能部门负责人总经理各职能部门负责人职能部门负责人xx还在第一周主持召开了战略研讨会，明确了xx的战略态度、未来三年的战略方向和主要战略举措战略研讨会•对xx主要问题的理解和诊断•xx未来战略的探讨•战略态度•未来三年战略方向•主要战略举措•企业能力在接下来的四周中，经过和xx多次共同研讨，xx完成了以下工作第五周第四周第三周第二周•准备与各职能部门的研讨材料•与各职能部门分组进行研讨•项目组内部研讨和文件修改•与xx领导进行深入沟通•修改各职能中心部门职能说明书初稿及中期报告讨论稿（含集团内部审视、总部定位和管控模式方案、各职能中心功能说明）•项目组与xx领导层进行中期报告讨论稿的研讨•项目组与各职能中心对接小组关于职能中心功能进行再次研讨与修改•研讨最终确定六大中心的功能说明、汇报关系和编制设计•职位说明书撰写培训•沟通薪酬绩效体系设计原则工作内容工作成果•初步明确在未来组织架构中集团总部、下属公司、项目部功能分工•各职能中心部门职能说明书初稿•中期报告讨论稿•中期报告修改版•中期报告在项目进行过程中，xx项目组得到了xx全体员工的倾力协助，我们表示衷心的感谢人员说明项目总监李放参与高层的访谈、参与重要研讨会、控制项目总体方向和质量项目经理陈小刚全程参与并负责控制项目进度和具体质量顾问团队李向峰、黎昱、刘洁、聂凯、郭栋全程参与并负责战略分析和管理改善方案建议人员说明公司领导吴总及xx高管团队多次积极参与重大问题思路的访谈、安排公司上下积极配合xx工作项目协助xx咨询项目组全程配合项目安排，提供项目组所需的各项支持配合团队xx各部门热情地接受访谈，并尽全力配合和提供详尽的资料后台支持各位行政、及其他工作人员提供项目组工作良好的后勤保障汇报日程安排第一阶段工作总结xx发展战略理解xx现状审视xx集团总部定位和管控模式设计xx集团总部组织架构设计下一阶段工作对发展战略的理解是回答“为何要进行组织结构调整？如何调整？”这两个问题的前提xx发展战略理解xx现状审视总部定位、管控模式•集团总部定位•管控模式战略支撑体系设计2004年7月，xx集团制定了新的三年发展战略规划，明确了业务发展的重点和实现途径住宅房地产开发，商业房地产开发经营两大主营业务板块住宅房地产领域－以速度取胜，坚持不断创新，专注于中高档住宅产品，走规模扩张之路，快速抢占市场。关注“速度”与“创新”之间平衡商业房地产领域－走网络化发展模式，全面推进商业地产产业化进程培育和打造xx品牌建立和完善xx房地产开发的系列标准……xx控股集团三年战略规划xx对xx战略规划的理解资料来源：xx集团三年战略规划（2004年7月），xx分析–住宅房地产与商业房地产并举发展价值链维度区域维度产品维度战略–两大板块涉足的价值链环节不同–商业板块涵盖了“开发”与“运营”–目前主要考虑重庆市场，商业房地产板块未来考虑跨地域经营实现途径–商业地产经营机制上采用合作方式、借助外力，弥补自身某些能力的欠缺–住宅地产在产品领先基础上快速复制–加强品牌和标准化建设品牌和标准化xx的发展战略可以归纳为“住宅地产快速抢占市场、滚动开发，商业地产网络化扩张，加强品牌建设和标准化建设，实现两大主营板块协调发展”xx集团价值最大化商业地产和住宅地产两个业务板块之间的密切配合商务发展住宅地产•快速开发销售•快速规模扩张商业地产•品牌化•网络化发展模式物业管理xx发展战略是追求住宅房地产一次增值和商业房地产中长期增值的业务组合，从行业发展趋势看，这是具有前瞻性的超越型战略房地产开发/产品型房地产投资/资本运作型房地产服务/服务型行业规模中国大陆房地产商香港房地产商发达国家房地产商•高利润阶段•高风险/高回报•产品创新•中等利润阶段•适中风险/适中回报•资本优势/规模优势•微利阶段•低风险/低回报•规模优势时间•卖方市场•对新增住房需求快速膨胀•均衡市场•对新增住房需求稳定增长•买方市场•以提升住房质量的需求为主•房地产开发为主•房地产开发和物业经营混合•物业经营、房地产金融，房地产服务混合为主•深万科，中海、金地，合生创展•和记黄浦，香港置地、瑞安集团，凯德置地•摩根斯坦利基金，德意志银行房地产投资基金，ＡＩＧxx住宅房地产业务xx商业房地产业务资料来源：xx分析经济特征需求特征业务模式代表企业这样的发展战略对业务运营能力及组织保障能力提出了更高的要求•互为补充、协同发展•品牌化•与商业地产开发协同网络化发展•规模化扩张•快销,快速抢占市场•滚动开发•整合、提升品牌•网络化发展模式战略住宅/商业房地产开发商业经营组合对业务运营能力的要求组织能力保障•深度的市场研究和准确的客户定位•产品标准化复制与创新能力良好的匹配•良好的项目管理能力和开发全过程的成本控制能力•良好的品牌效应•优秀的营销和客户服务能力•资本运作能力•市场研究与产品研发设计体系•项目管理体系•成本控制体系•知识管理体系•客户管理体系•营销体系•总体规划能力及项目规划能力•资本运作能力•出众的招商能力和运营能力•整体营销推广、品牌建设和客户管理能力•与地产开发商协同的能力•良好的商业经营业绩推动商业房地产的销售•商业规划体系•与资本市场对接的沟通体系•招商体系•商业运营体系•……•住宅房地产与商业房地产项目计划与资金安排的协调能力•商业经营与房地产开发之间的有效协调，项目滚动开发节奏的把握•内部资源的计划与协调体系•良好的授权体系•……物业管理•为xx品牌提供支撑•客户服务的标准化•快速的客户投诉反应能力•较强的客户关系管理能力•物业管理品牌•客户服务体系•……同时，从资源角度来看，只有匹配的资金和人力资源支持才能够帮助xx实现三年发展战略和明年的发展目标资金•根据xx发展战略，近期内住宅房地产和商业房地产两大板块均快速发展，对融资能力和资金管理能力提出挑战•xx必须在拓宽间接融资渠道的同时，解决长期资本供应问题，控制资金成本，降低风险，保证集团“翻番”的宏伟目标实现xx发展战略•xx的战略发展需要充足的战略性人力资源做为支持，如房地产开发项目管理人才，商业管理运营人才，研发策划人才，资本运作人才等•建立吸引、保留人才的运作机制•创造合适的内部环境，选拔、培养人才和吸引外部人才的加入•树立良好的雇主品牌人力资源组织能力•良好的决策和执行体系•市场研究与产品研发设计体系•营销、销售和客户管理体系•成本控制体系•项目管理体系•知识管理体系•商业规划和商业运营体系•与资本市场对接的沟通体系•…….汇报日程安排第一阶段工作总结xx发展战略理解xx现状审视xx集团总部定位和管控模式设计xx集团总部组织架构设计下一阶段工作以战略要求为标杆，衡量xx现状与战略要求的差距是寻求解决xx目前问题的思考逻辑xx发展战略理解xx现状审视总部定位、管控模式•集团总部定位•管控模式战略支撑体系设计对照战略对企业资源和能力的要求，xx将从管控模式、组织系统、人力资源系统和运营系统等几个方面对xx现状进行审视，分析现状与企业未来发展战略的差距，并指出可能的改善指向•使命、愿景•战略态度•战略目标•业务模式•核心能力组织人力资源战略运营系统围绕战略目标的要求，提供与之相适应的考评、激励、薪酬等人力资源规划在战略目标明确的前提下，根据既定的管理模式为战略的展开提供组织保障在战略目标要求下，明确各阶段运营体系的指向，以及支持近期战略行动的运营体系设计管控模式xx采取的是控股型集团架构，本应对下属公司更多采取战略管控，但在实际运营中，根据下属公司的各自特点采用了不同的模式，xx需要根据新的战略要求明确集团总部定位和管控模式战略导向操作导向战略管理资本计划与财务控制业绩管理管理资源发展•审查和批准战略计划•审查和批准主要项目开支、分配资金•确定主要的财务目标，考评财务业绩和主要经营业绩•选派总裁，制定“优秀高层管理人才计划”，追踪和开发管理人才•直接从事领导战略计划的开发•指导每个主要资本项目的准备工作，为项目安排落实资金•分解战略目标，确定详尽的经营目标，考评整个业务的业绩•选派总裁，直接参与详细的考评和提拔各级管理人员的活动资本运营•以快速壮大实力，提升整体价值为原则•以扩大规模，完善业务配套为原则管控模式业务链环节的操作•一般业务层面的操作，集团总部不直接参与•集团总部较多地参与一般业务层面的操作xx现状•房地产业务战略由集团统一制定，商务公司则是自己拟定业务战略，报集团审批•集团统一负责资本计划和对外融资•集团确定详尽的经营目标，考评整个业务的业绩（中城联除外）•集团选派下属公司部门经理正职以上职位，直接参与相应的详细考评和人才提拔•集团总部较多地参与一般业务层面的操作，从项目定位到项目计划的制定和执行；下属公司在许多一般业务操作上也不能摆脱对集团的依赖•集团直接操控下属公司及项目公司的资本运营从xx现状来看，实际运营过程中，根据下属企业发展情况，采用了不同的管控模式在实际运作中集团仍承担了重要的业务职能，但缺乏组织支撑使集团内部协同和资源整合不够，更多的是集团总裁或临时指定的个人承担集团总部本应具备的组织职能，很难满足未来发展战略的要求•组织架构：•目前组织架构是集团对业务管控能力较弱的控股型集团架构，集团总部整合业务资源的力度不够，造成核心业务资源分散•下属公司业务的成熟度不足，导致集团总部承担了许多业务职能，而集团总部业务职能部门的缺失又使总裁担当起众多岗位的职责，过多介入了具体业务管理•各下属公司缺乏有效的组织沟通机制，导致重复劳动、资源浪费。例如下属两三家公司同时研究一个地块、几家下属公司的采购部门同时收集采购信息等•部门职责：•xx集团总部虽有过明确的部门职责说明书，但没有相应适应性调整、更新，起不到应有作用•汇报关系：•由于集团总部对下属公司和项目的监督控制缺少体系化的支持，很多时候总裁成为信息中转的节点，集团的运行过多地依赖于领导人的个人能力，而不是组织能力正在筹建中的