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项目二：渠道结构设计畅销世界70多个国家和地区的日本最大化妆品企业资生堂，目前在中国市场的年增长率为30％。这种显赫的业绩主要应归结于其为了实现“全市场、全覆盖、全渠道”目标而采取的“百货公司+专卖店”的渠道模式。1981年，资生堂开始进入中国时是在北京的“友谊商店”、“北京饭店”等9家大型商场、饭店，销售约60个品种的资生堂化妆品、香皂、牙刷用具等产品。为了拓展内地市场，资生堂在传统的销售渠道百货店外，2004年开始在中国各处建立“签约专卖店”，也就是在一些化妆品商店中设置资生堂产品的专柜，以拓展“资生堂化妆品专卖店”事业。资生堂的专卖店不仅在一线城市，有些已经开到了二、三线市场。在大城市里，竞争对手是国际品牌，到了二三线城市，对手就换成了中国的民族品牌，加快专卖店的开设有助于抢占市场，以弥补大百货专柜对中小城市人群覆盖的不足。至2008年，资生堂已经在除上海、北京、广州之外的行政区域发展了2520家签约专卖店，新疆喀什、内蒙古赤峰、西藏拉萨等地，都有资生堂的专卖店。这些专卖店的销售业绩特别好，在资生堂的销售地图中，之前90％的业绩来自沿海市场，但现在中西部市场已经上升到了30％左右。而在沿海地区市场已经渐趋稳定和饱和的同时，中西部市场无疑为资生堂下一轮发展打开了一个巨大的空间。下一步，资生堂正在考虑利用超市、药店为销售渠道以推动它旗下的大众化妆品品牌。引例日本资生堂:“百货公司+专卖店”小辩论：•正方：“百货公司+专卖店”这是一个完美的渠道组合。•反方：“百货公司+专卖店”这是一个糟糕的渠道组合。•请问您是支持正方还是反方？为什么？了解渠道结构设计的目标与原则；掌握影响渠道结构设计的因素；掌握渠道结构设计的内容与方法。自我学习能力，解决问题能力专业能力核心能力任务一认识渠道设计的概念与含义一、渠道设计的含义渠道设计是指企业为实现销售目标，根据自身产品的特点，结合企业内部及外部环境条件，对各种备选渠道结构模式进行评估和选择，从而开发新型的分销渠道模式或改进现有分销渠道的过程。二、渠道的长度与宽度1、长渠道2、短渠道3、宽渠道4、窄渠道任务一认识渠道设计的概念与含义三、传统渠道与新兴渠道四、大众渠道与特殊通道传统渠道是指改革开放初期在中国流通市场普遍采用的渠道形式，包括经销商、代理商、批发市场、百货商场、士多店、组织市场、特殊通道、人员销售等渠道形式。大众渠道一般是指批发市场、百货商场、大卖场、连锁超市、购物中心、便利店、专营店、专卖店、社区小店、自动售货（自动柜员机、自动售货机、机场医院等地方的自助设备）、电子渠道（电视、手机、互联网购物）等普通消费品的销售渠道；大众渠道一般销售大众消费品，大众渠道的开发和管理遵循营销的游戏规则，一般使用营销的策略和方法就可以奏效。特殊通道一般是指有别于大众渠道的渠道形式，包括组织市场（政府采购、军队采购）、机团消费（机关单位发福利、小店采购）、特殊消费场所（医院、学校、幼儿园、机关食堂、监狱、铁路、机场、美容厅、酒店、餐馆、卡拉OK、娱乐城、夜总会、俱乐部）以及特殊的个人（如明星、名人、领导人）等。任务二确立渠道设计的原则和目标一、渠道设计的原则１．顾客导向原则２．最大效率原则３．发挥优势原则４．利益均沾原则５．分工合作原则６．覆盖适度原则７．稳定可控原则８．协调平衡原则任务二确立渠道设计的原则和目标二、渠道设计的目标设计分销渠道主要是解决如何发掘企业商品到达目标市场的最佳途径以提高分销效率的问题。•例题：•1、当生产量大且超过了企业自销能力的许可时，其渠道策略应为（）。•A、直接渠道B、间接渠道C、专营渠道D、都不是•2、下列情况下的（）类产品宜采用最短的分销渠道。•A、单价低、体积小的日常用品•B、处在成熟期的产品•C、技术性强、价格昂贵的产品•D、生产集中、消费分散的产品•3、当企业的产品潜在顾客多，市场范围大时，其分销渠道宜选择（）。•A、长渠道B、短渠道C、窄渠道D、宽渠道BCD•多项选择题：•1、短渠道的好处是（）。•A、产品上市快，B、节省流通费用，C、市场信息反馈快，D、产品市场渗透能力强覆盖面广，E、有利于杜绝假冒伪劣。•2、具备下列哪些条件时，企业可选择直接渠道策略（）。•A、市场集中，B、消费者或用户一次需求批量大，C、中间商实力强、信誉高，D、产品囊易腐易损、需求时效强，E、产品技术性强。ABCBEREMAS制衣公司整合渠道案例•REMAS制衣公司是一个男士品牌服装的制造商，依靠几个颇具有实力的经销商发展很快。几年下来，经销商也越做越大，成为了全国著名的男装品牌之一。随着企业和经销商共同做大，这几个大经销商和厂家的矛盾也渐渐显露出来。•REMAS制衣公司的客户结构十分简单，总共三十几个经销商，最大的三、四个经销商销售量占了整个企业销售量的一半以上，每一个大经销商的成败几乎都和企业命运息息相关。•企业客户结构的产生，其实和企业最开始的市场定位有关。他们在产品进入市场时，首先确定了几个重点市场，当每一个重点市场做大时，企业给了这几个经销商更大的市场区域。目前，这个几个最大的经销商控制了企业10个最好的省市的销售权。•REMAS制衣公司通过这些经销商对各地市的二级经销商放货，再由这些二级经销商对各商场专柜和单店铺货。•开拓其他市场时，产生了那些相对要弱小很多的经销商。由于开发时间晚，同时市场消费力也弱，很自然地形成了REMAS制衣公司现有的客户结构。REMAS制衣公司的隐痛•隐痛一：市场覆盖上空白点过多•REMAS制衣公司最好的经销商梅力刚做得很大，但是他控制的河南市场依旧有很大空白。梅力刚是以郑州为中心向河南各地放货，中原地区的商业重镇郑州由梅力刚直接对专柜和单店放货，也是梅力刚市场的重中之重。其他地级市，梅力刚则通过二级批发商向专柜和单店放货。对于产品的单位利润，显然郑州的销售能为梅力刚赚更多的钱，所以他大部分精力都放在郑州市场上，地级市的市场就有了很多空白。•首先，梅力刚并没有进入郑州所有的地级市，像离郑州较远的南阳、驻马店、信阳等地级市就是空白，这些地方消费能力相对来说弱，梅力刚也不重视。•第二，对于已经进入的市场，如新乡、开封、洛阳，市场的覆盖率也存在很多问题。有不少重要的商场没有设专柜，也有一些重要的商圈没有单店。这是因为这些地方都是二级批发，二级经销商的利润薄，没有把REMAS制衣公司的产品作为一线产品来做。相对于其他一些品牌，这些经销商的积极性更小。•REMAS制衣公司这样的市场覆盖问题，几乎在所有大经销商的区域都存在。•隐痛二：渠道风险，REMAS制衣公司左右为难•但竞争者却悄悄地逼近了。REMAS曾经拥有的大经销商的渠道优势迫使竞争者直接进入二级市场，直接在二级市场培养自己的经销商，一开始就比REMAS制衣公司的渠道做得更加精细，经过几年的运作，竞争品牌在二级市场的优势体现出来。无论是经销商、专柜和单店的盈利能力都比REMAS制衣公司更强，市场的覆盖率也要优于REMAS制衣公司。•由于一开始就粗放地将一个大的市场区域交给了大经销商，原来的主动变为被动。REMAS制衣公司还不敢随意动这些大经销商，如果动这些大经销商，REMAS制衣公司不能在很短的时间里将市场运作起来，原本就时常和REMAS制衣公司叫板的大经销商一旦翻脸，后果可想而知。•不动这些大经销商，他们又霸占了过大的市场区域，同时不能精耕细作，二级市场将会被竞争者蚕食干净，越来越落后于竞争者。•现有渠道风险，对于REMAS制衣公司的确左右为难。供销关系上如此被动，如果不能从根本上扭转，REMAS制衣公司肯定要被那些大经销商牵着鼻子走。•动大经销商，对于REMAS制衣公司不可避免，但是该如何动才不会因为这些大经销商的闹别扭而产生市场震荡，实现平稳过度呢？•请为REMAS制衣公司提供一个渠道整合方案，使其不会因为这些大经销商的闹别扭而产生市场震荡，实现平稳过度。•REMAS制衣公司的做法。任务三了解渠道设计的影响因素一、影响渠道设计的主要因素（一）企业战略目标（二）企业产品特点（1）单位产品价值。（2）体积与重量。（3）产品易腐性。（4）产品标准化。（5）产品时尚性。（6）产品的季节性。（7）产品线。（8）产品组合。（9）产品市场寿命周期。（10）技术性和售后服务任务三了解渠道设计的影响因素（三）消费者特点1消费者数量2消费者集中度3消费者购买行为任务三了解渠道设计的影响因素（四）分销商特点服务成本可得性123任务三了解渠道设计的影响因素(五)竞争者特性(六)企业资源因素企业控制渠道的愿望企业产品组合状况企业的管理人才与管理水平企业的规模与实力1234问题：•影响渠道结构设计的主要因素有哪些？任务三了解渠道设计的影响因素二、影响渠道设计的其他因素（一）影响渠道设计的主客观因素1制造商和中间商之间的信息不畅通2企业不经常调查研究分销渠道3制造商无法肚子做出全部渠道决策5分销渠道混乱4生产企业没有专人负责管理分销渠道的工作任务三了解分销渠道战略模式（二）影响渠道设计的制约因素1.市场潜力、销售潜力与风险3.渠道控制2.渠道畅通性4.渠道费用5.企业生产力案例一可口可乐抢占美亚连锁店•2004年4月，可口可乐与上海美亚企业签署的终端战略联盟协议（一年合约）开始实施，美亚旗下所有21世纪便利店集体清出百事可乐饮料，只售出可口可乐产品，以“两乐”为先锋的饮料市场再创营销热点，由此可见，“两乐”最终从竞争性较强的产品，广告和体育赛事的竞争转移到最终的终端竞争。•美亚企业集团拥有600家21世纪便利店，还包括200家音响店，规模相当庞大，是快速消费品尤其是饮料实施深度分销的良好渠道载体，对于“两乐”的中国市场而言都具有很强的战略示范作用，而且美亚还具有较强的和生产企业的合作意识，美亚集团曾经与蒙牛集体签署过战略协议，拥有一定的企业联盟经验。••可口可乐曾与上海喜士多便利店建立过战略联盟关系，此次和上海美亚联系无疑就是一种成功经验的快速复制，也是终端垄断战略的推广，而且可口可乐在上海的营销一直不如百事得力，这次战略联盟也是狙击竞争对手的一招杀手锏。但是我们也看出可口携手美亚只是一个短期策略，毕竟和美亚只是一年的合约，与百事的竞争还不能说胜负已定。•百事可乐并不是美亚意识到这种终端抢占的战略意义，只是顾虑太多而导致行动退缓，诚如美亚所言；百事不够爽快，所以选择可口。百事的这种顾虑也不是没有根据，和美亚联盟必须在很大程度上做出让步，而且美亚也并不是上海唯一的连锁终端销售商，这种让步可能会给整个企业的市场政策带来不必要的影响。但这种顾虑影响了百事的敏感性，在终端争夺战之中输给了可口可乐一步棋。••上海美亚在“两乐”之间是选择可口可乐还是百事可乐，事实上都是为了争取更大的利润空间，不过美亚也有风险。他所放弃的合作者是否与他得强劲竞争对手合作？百事可乐是否会给后来的合作者提供更大的利润空间？•当然，美亚既然介入到饮料行业国际巨头的竞争之中，也就要拥有“借力打力”的能力，借以保持“渠道载体”本色。运用这种策略，美亚就能从原有的1+1=2的合作模式创新出1+12的营销合作模式，在单品上升的基础上降低了运营成本，也给消费者带来了一定的实惠。讨论：•阅读案例后回答下列问题：1、分析美亚与可口可乐形成战略联盟的利与弊。（2-3个角度）2、为什么快速消费品生产商更需要与销售终端组成利益共同体？试从销售终端可能为生产商提供的利益进行分析。•3、美亚与可口可乐形成的这种战略模式是否值得推广？适应性如何？可能会有什么风险？•1、利：这是亚美与可口的双赢互惠。弊：相对亚美而言，选择一个就意味着失去另一方，百事其实在现今广告中更注重体现一种现代化年轻人的激情与冒险2、通过SWOT分析其强弱优劣，因为这样快速消费品生产商就不必建立销售点，可以减少其生产成本；并且销售商可以提供更好的销售服务，因为销售终端并不是专卖店形式，通过销售多种生活用品而方便和吸引了广大的消费者，从而带动了某一品牌产品的销售。。3、在某个角度来讲值得推广，因为这在一定程度上是对双方都有利的。但在选择合作伙伴的时候一定要有前瞻性。虽然当前可口名气排第一，但两乐之战