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中小企业战略管理华南师范大学经济与管理学院余以胜副教授邮箱：359239030@qq.com第一章导论中小企业界定标准1企业战略管理2中小企业战略体系及其特点3中小企业战略选择4如下一组数据总数：99%GDP：60%税收：50%专利：65%技术创新：75%新产品：80%第一节中小企业界定标准一、世界各国中小企业的界定标准中小企业的定义中小企业的界定模式中小企业（smallandmediumenterprises，SMEs）是一个相对的概念，是指与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。（一）中小企业的定义中小企业界定指标质的指标量的指标企业的组织形式、融资方式及所处行业地位等雇员人数、实收资本、资产总值等量的指标较质的指标更为直观，数据选取容易，所以大多数国家都以量的标准进行划分。常见的量的标准大致可分为以下三类：以单一从业人数作为界定标准用从业人数或者资本额或营业额作为界定标准同时采用从业人员和营业额作为界定标准量的标准第一类第二类第三类中小企业界定标准的特点从业人数是世界各国界定中小企业普遍选用的标准。很多国家在界定中小企业时，又对中小企业做进一步的规模细分。各国中小企业的界定标准都有一定的灵活性，并非固定不变。目前，世界各国中小企业的界定标准，综合起来呈现出以下三个特点：（二）中小企业的界定模式日本中小企业的界定标准欧盟各国中小企业的界定标准P3P4P2-P3美国中小企业的界定标准二、我国中小企业的界定标准我国中小企业界定标准的演变轨迹我国现有的中小企业界定标准建国初期，我国按固定资产价值划分企业规模；1962年，改为按人员标准对企业规模进行划分：企业职工在3000人以上的为大型企业，500-3000人之间的为中型企业，500人以下为小型企业；1978年，国家计委发布《关于基本建设项目的大中型企业划分标准的规定》，把划分企业规模的标准改为“年综合生产能力”；1984年，国务院《国营企业第二步利改税试行办法》；1988年，对1978年标准进行修改和补充，重新发布了《大中小型工业企业划分标准》；1992年，对1988年划分标准作了补充，增加了对市政公用工业、轻工业、电子工业、医药工业和机械工业中的轿车制造企业的规模划分；1999年再次修改，将销售收入和资产总额作为主要考察指标:分为特大型、大型、中型、小型四类；2002年，我国通过《中华人民共和国小企业促进法》。（一）我国中小企业界定标准的演变轨迹《中小企业标准暂行规定》是我国现阶段所使用的中小企业界定标准：P6（二）我国现有的中小企业界定标准我国新的中小企业分类标准主要呈现出以下特点：行业范围大幅缩小界定标准大量简化认定标准的主体角色转变，行政色彩削减。第二节企业战略管理一、企业战略管理的概念、特点和作用企业战略管理的内涵企业战略管理的特点企业战略管理的作用企业战略管理的内涵企业战略管理（CorporationStrategyManagement）是使企业能够达到其战略目标的动态管理过程，是一门跨功能决策的艺术与科学。它是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。企业战略管理的要点有三个：1、有明确的目的性。2、是一个全面的、全过程的管理，关心的是企业长期稳定的发展。3、强调将直觉与分析结合起来进行决策。企业战略管理的特点整体性长期性权威性环境适应性作用1、加深对经营环境的研究3、将日常的经营与计划控制相结合，将近期目标与长远目标相结合2、强化战略的实施4、重视战略的评价与更新企业战略管理的作用二、企业战略管理的过程战略分析战略选择战略实施战略评价与调整战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素：战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略分析包括三个主要方面：1、确定企业的使命和目标。2、外部环境分析。3、内部条件分析。战略分析战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要解决的问题是“企业走向何处”。其具体步骤为：第一步是制定战略选择方案。第二步是评估战略备选方案。第三步是选择战略。最终的战略选择可以考虑以下几种方法：1、根据企业目标选择战略。2、聘请外部机构。3、提交上级管理部门审批。战略选择战略实施就是将战略转化为行动。战略控制是将战略执行过程中实际取得的成果与预期的战略目标进行比较，评价达标程度，分析其原因，及时采取有力措施纠正偏差，以保证战略目标的实现。战略实施战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。战略评价和调整三、战略管理者在大多数企业中，存在着两类管理者：一类是综合管理者，又称战略制定者，他们负责企业的总体绩效或其中某一独立的单位或部门的绩效；另一类是职能型管理者，他们对某一具体职能负责，其中包括任务、活动或运营。例如企业中的财务、营销、研发、信息技术或物料管理。图1-1显示了多事业部公司的组织结构，这是一家在不同商业领域中开展业务的公司，它拥有不同的独立的事业部分别管理这些产品。由此我们看到三种管理类型：企业、业务和职能。总体管理者位于前两个层次中，但其具体的战略角色随职责范围不同而不同。图1-1战略管理者的层级公司层管理者职能层管理者负责组织公司或事业部的具体业务的职能或运营（例如人力资源、采购、产品开发、客户服务等），职能经理的职责通常局限于某一具体的组织活动，而综合管理者则要检查公司或事业部的总体运营。公司层管理者包括首席执行官（CEO）、其他高级经理、董事会和公司层职员，这些人占据了组织内决策的最高点。CEO是综合管理者的核心。业务层管理者职能层管理者业务单位是一个自足的事业部，为某一特定的市场提供产品和服务。业务层的主管总经理，即业务层经理，是事业部的责任人。这些经理的战略角色是将公司层的指示和意图转换成具体的业务战略。第三节中小企业战略体系及其特点一、中小企业实施战略管理的重要性中小企业实施战略管理的必要性战略管理对中小企业的作用（一）中小企业实施战略管理的必要性1开展战略管理是中小企业生存的需要。2开展战略管理是中小企业发展的需要。3开展战略管理是中小企业提高核心竞争力的要求。（二）战略管理对中小企业的作用企业战略为企业提出了清晰的发展方向和途径，有利于企业的长期稳定发展。1企业经营战略可以提高企业的市场应变能力，使企业处于主动和优势地位。2企业经营战略增强了企业的竞争能力，有利于开拓国际和国内市场。34企业经营战略能够使企业不断创新，以适应市场变化。二、中小企业战略体系概述企业战略体系包括以下四大内容：战略指导思想、战略方针目标、战略措施和战略规划。战略指导思想战略方针目标战略措施战略规划（一）战略指导思想定义：战略指导思想是企业或企业家对未来发展的一种见解或设想。是指导战略制订和执行的基本思想。A、市场导向，需求驱动，尽力满足社会需求。E、长远观点，放眼未来。D、善于竞争，优胜劣汰。B、依靠品种、质量、成本取胜。C、实现系统整体优化。主要内容F、以人为本，依靠全体职工。CompanyLogo定义：战略目标是企业在一定的战略期内总体发展的总水平和总任务。（二）战略方针目标对象明确1定量和定性相结合2时间限定清晰，并且保证长、中、短期目标相互衔接协调。3确定战略目标要注意以下几点：CompanyLogo定义：战略措施，也称战略手段，是实现战略方针、目标而采取的长期性经营政策和策略。公司治理战略1资产经营战略5行业选择战略2产品开发战略4业务发展战略3战略措施的种类：（三）战略措施定义：战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。（四）战略规划制定公司战略规划的步骤1、战略环境的分析和预测。2、制定目标。3、确定战略执行过程中的重点。4、制定行动计划和划分阶段。5、制定实施战略的措施。大炼钢铁战略指导思想：1957年11月，毛泽东曾提出要在15年左右时间在钢铁等主要工业品的产量方面赶上和超过英国的口号。战略目标：在“以钢为纲，全面跃进”的口号下，钢铁生产指标越提越高。北戴河会议正式决定并公开宣布1958年钢产量为1070万吨，比1957年翻一番，号召全党全民为此奋斗，开展空前规模的大炼钢铁运动。战略措施：1、各部门、各地方都要把钢、铁生产和建设放在首位，为“钢元帅升帐”让路；2、各级党委第一书记挂帅，大搞群众运动，大搞土高炉土法炼钢；3、对原有企业的生产能力不断追加投资，致使基本建设规模迅速膨胀，战线越拉越长；4、商业银行全力支持工业大跃进，以致拆东墙补西墙，打乱了正常的资金流通。结果：经突击蛮干，1958年12月19日宣布，提前12天完成钢产量翻番任务，钢产量为1108万吨，生铁产量为1369万吨。实际上合格的钢只有800万吨，所炼300多万吨土钢、416万吨土铁根本不能用。估计炼钢铁在全国约损失200亿元。全民大炼钢铁运动造成人力、物力、财力的极大浪费，严重削弱了农业，冲击了轻工业和其他事业，造成国民经济比例失调，严重影响了人民生活，挫伤了群众的积极性。（一）战略管理的正式程度（二）战略管理的幅度与竞争战略（三）战略管理的变化程度三、中小企业战略管理的特点第四节中小企业战略选择一、中小企业的战略层次总体战略是相对于企业全局的长远性谋划，由企业最高管理层负责制定和组织实施。分战略是针对企业的局部，如营销战略、产品开发战略、技术创新战略、人力资源开发战略等，由各个职能部门负责制定和组织实施。总体战略是高层次的战略，分战略是低层次的战略。企业的经营战略是由不同层次的战略组成的，其中低层次战略要服从于高层次战略，各个低层次战略之间要相互配合。根据战略层次的不同企业应适时地选择总体战略或分战略。二、中小企业阶段发展战略这个时期的中小企业在各方面的发展都比较充分，经营情况稳定，管理和组织结构更为完善，有稳定的市场占有率。此时的企业一般可采用名牌战略、一体化战略及国际化经营战略。创业期的中小企业刚刚成立，规模小、实力弱、资金缺乏是其主要的局限，但其运行灵活，往往能凭借技术或单一产品打开市场。这个时期的中小企业主要应采用资源战略、依附战略和局部市场战略。企业内部官僚主义盛行，文化趋于保守、落后等现象。因此战略选择主要有三种方向：一是继续发展壮大为一个大型企业或企业集团，具体可选择一体化战略、联合战略及国际化战略；二是选择稳定型战略；三是选择紧缩型战略。中小企业创业期发展战略中小企业成长期发展战略中小企业成熟期发展战略中小企业衰退期发展战略创业期的积累为中小企业赢得了一定的市场占有率，同时，形成了一定的资本积累，企业开始迈入成长阶段。处于这个阶段的中小企业应根据自身发展特点选用成长型战略及竞争型战略。（一）专一经营战略这是根据中小企业规模小、资源有限等特点而制定的一种战略。（二）特色经营战略这是根据中小企业经营范围狭窄，比较容易接近顾客而制定的一种经营战略。（三）联合经营战略这是根据单个的中小企业资金缺乏、生产技术水平较低，难以形成规模效益但具有相对优势和核心竞争力特点而制定的一种经营战略。（四）自主创新战略这是将高技术与中小企业的灵活性相结合而产生的战略。采用这种经营战略的中小企业由于所开发的技术或产品创新的不确定因素较多，所以在经营过程中的风险较大。（五）特许权经营战略特许权经营是指大企业向中小企业提供其产品、服务或品牌在特定范围内的经营权，中小企业独立经营，但必须给予大企业一定比例的营业收入或利润作为特许费，中小企业在规定的区域内享有一定的垄断权利。三、中小企业战略管理的特点谢谢！