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第三章中小企业核心专长培养战略§1、核心专长概况§2、核心专长的评估§3、核心专长的培育战略§1、核心专长概况一、核心专长的概念1、核心专长产生的背景1990年由美国战略管理学家普哈拉德（Prahalad）和哈默（Hamel）最早提出。是指企业内部经过整合的知识和技能，其可以更好地协调各方面的资源，满足客户特定的利益。一反新古典和新制度经济学的高利润来自外部的市场力量，认为企业内生的竞争优势更重要。核心竞争力的判定标准：市场认可；属客户的特定利益；竞争对手难以模仿和替代。2、核心专长的内涵也叫核心竞争力或核心能力，是一种制度化的相互依存、相互联系的知识体系，是企业获取战略性资源、并用其为顾客提供比竞争对手更具价值的产品和服务的能力。（这种战略资源本质上具有垄断性和独享性。例：肇庆鼎湖山脚的别墅提供的免票信息、上山路线、各食店的口味、口碑等；国际青年旅社）核心专长可表现在技术能力、营销能力、品牌形象、服务、生产能力、管理水平、决策能力、回应能力等很多方面。二、核心专长的特点（风格的形成——韦伯学术特点为例）1、延展性可延展至多种产品或服务、延伸到多个市场。2、耐久性可提供持久的利润。3、独特性发展中长期积淀的优势，很难被轻易占有或转移。4、二重性既是企业的个性风格，也意味着灵活度受到影响。5、价值性及价值的难以评估性客户自能从使用这种产品或服务中感受其价值，难以给予客观定价。6、普遍模糊性难以被竞争对手识别和模仿。7、相互关联性与企业的人、财、物整合和相互作用关系很大。8、历史依存性9、学习积累性10、不可还原性不可逆投资11、价值可变性既强大，有脆弱三、核心专长的战略功能1、是企业整体实力的集中反映是企业长期实践中培养出的以静制动、以不变应万变的能力。2、是企业多元化发展的核心基础长袖善舞、流光溢彩3、是企业长期积累的结果是企业经验和知识的内化，难以模仿和替代。4、核心专长地位的检验（1）谁拥有核心专长？（2）核心专长的持久性如何？（3）核心专长的可转移性如何？（4）核心专长的可模仿性如何？四、核心专长与持续竞争优势的关系核心专长是企业的内在资源，持续竞争优势是企业核心专长在市场上的外在表现。（例：谭木匠“我善治木”，以市场成绩彰显核心专长）核心知识运作水平核心产品或服务核心知识：对特定的商务而言的独一无二的专长或技术。运作能力或水平：提供高质量、高效率产品或服务的能力。核心产品：核心知识和专长的载体。§2、核心专长的评估一、定性评估方法1、企业的四个关键点评估具有何种出众技能；优势可能保持多久；核心专长可能创造多少实际价值；进行要素组合的能力如何；2、企业的五大竞争力指标评估产品开发能力技术装备能力制造能力企业管理能力销售和服务能力3、国家确定的特定指标项目评估（略）4、八大经济技术能力评估能否给顾客带来长期利益；能否在同行中保持长期领先；能否长期超过同行业平均利润水平；能否具备现有产品组合中的关键产品、关键技术或关键性的经营管理能力；能否为同行和公众认为优秀；产品和技术能否轻易被其他企业模仿和替代；产品是否有很大的延展空间和捕获新商机的潜力；能否不断研发出长寿型新产品；二、定量评价方法1、机械工业部专家组设计的九项评价指标（略）2、财政部统计评价司设计的八项评价指标（略）3、企业核心专长的“五大资产”和“四大技术”评估五大资产：财务、人力、信用、信息、专利四大技术：开发、制造、管理、营销§3、核心专长的培育战略一、战略步骤1、规划核心专长企业的资源、力量有限，必须确定重点的施力领域。（1）核心专长的可能变量（略）（2）矩阵图分析“填空”：企业现有的核心专长、产品或服务在现有市场的组合。“10年后第一”：应培养哪些新的核心专长才能使企业在5~10年后被顾客视为第一流的供应者？“白色地带”：不属于现在企业市场范围的商机。“机不可失”：与企业现有市场地位和核心专长没有关联的商机。10年后第一：保持并扩大现有优势需培养的新核心专长。填空：企业现有的核心专长、产品或服务在现有市场的组合。白色地带：不属于现在企业市场范围的商机。但现有核心专长有在新市场应用的潜力。机不可失：与企业现有市场地位或核心专长没有关联的商机。新核心专长现有核心专长现有市场新市场（3）规划核心专长要明确的重点问题目标：进入或保卫什么领域，占领什么市场；方向：掌握什么关键技术，建什么核心技术体系；途径：通过什么方式形成核心专长？2、以核心技术体系为基础表现为在一定的技术、生产、组织、市场约束之下，支配该企业创新的产品设计，以及实现该设计的技术和管理等。（1）技术开发成本降低（2）创新产品的实现成本降低（3）易形成创新产品集群3、整合核心能力以一种或几种关键的核心能力为主导，把若干有关的技能有机组合起来，由此造成核心能力的整合。形成1+1＞2的增值效应。（1）程序整合（例：美国电子产品售后放在印度）（2）技术整合（例：3D电影）技术复合——两种或两种以上技术结合在一个系统里。技术融合——结合两种或两种以上技术开创出新技术。（3）并购融合（例：联想收购IBM的THINKPAD）二、方法1、演化法与技术整合先确定企业的核心能力目标，围绕目标对现有资源进行整合和变革，以培育企业的核心能力。物理式的技术复合化学式的技术融合技术功能性组合（不限于企业内部，而是发生在企业与上下游环节之间）2、蕴育法与自学习机制以企业研发部门为基础，组成项目团队，针对特定目标制定开发计划。（例：华工学生开发手机游戏软件——抽签，获项目投资支持）蕴育法要求企业具有较强的学习能力（1）能系统地提出问题、分析问题和解决问题（2）重视实验和经验积累（3）依靠企业或行业实力，便于产生知识溢出效应（4）有共享意识、有合同保障，便于知识传播与普及3、兼并法与知识战略联盟借助外部获得核心能力。兼并法：以购并方式获得核心能力。横向兼并：兼并同类型企业，以获得从前没有的优势。纵向兼并，即纵向一体化：前向购并——购并下游企业（如发动机生产企业购并汽车制造厂商）；后向购并——购并上游企业（钢铁企业购并铁矿开采企业）。知识战略联盟（例：电视上的选秀、征婚节目的雷同性）战略联盟——企业间的网络化系统，优点是能使企业在经营活动中充分利用外部规模经济。如利用盟友关系低成本地调用技术、经验、人力、资金等。现有的战略联盟除了强调调用上述有形资源外，更加强调相互间的学习和隐性知识的感染。三、核心专长的管理（1）识别判断企业的优势、劣势、能力、资源和竞争对手的差距等，确定企业需要培育的核心专长及支持要素。（2）规划（何种目标；何种措施）（3）培育（4）维护（5）核心技术的管理和加强（6）不断创新中实现有效的差异化和低成本（7）管好顾客、员工和品牌三大法宝（8）提高快速应变能力中国各行业的核心专长：乳品业：做化工，我们更专业；煤矿业：挖矿工，我们更专业；食用油行业：做提炼，我们更专业；石化行业：喝茅台，我们更专业；红十字会：吃饭，我们更专业；大学：治思想偏激，我们更专业；CCTV：描绘幸福生活，我们更专业；