中粮集团战略十步法

战略十步法战略部战略管理流程明确企业愿景和使命建立长期目标产生、评价并选择合适的战略进行外部分析进行内部分析衡量评价战略的执行执行中职能层面问题执行中管理层面问题执行既定的战略战略思考十步法1.描述远景及企业使命2.市场环境及行业结构的分析3.竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立4.客户群细分及价值链分析5.自我能力分析及目标的时段性6.定位、战略规划及战略管理7.与战略定位相吻合的其他战略及资源配置8.管理效率及管理工具的实施9.构建成本领先或差异化的竞争优势10.战略目标推进中不断反思、调整战略思考十步法描述远景及企业使命第一步市场环境及竞争结构的分析第二步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立第三步客户群细分及价值链分析第四步分析自我能力及目标的时段性第五步定位、战略规划及战略管理第六步与战略定位相吻合的其他战略及资源配置第七步管理效率及管理工具的实施第八步构建成本领先或差异化的竞争优势第九步战略目标推进中的不断反思、调整第十步战略制定战略实施战略评价远景及使命结构图（VMS）步骤工具PEST、五力模型、外部因素评估矩阵（EFE）竞争态势矩阵（CPM）价值链及客户群复合定位矩阵，价值链及客户群复合定位市场评估工具能力因素分析图，内部因素评价矩阵（IFE）内部外部矩阵（IE），大战略矩阵（GSM），SWOT分析,定量战略计划矩阵（QSPM）品牌知觉图平衡记分卡(BSC)、6西格玛、流程再造成本领先战略分析框架差异化战略分析框架战略反思调整框架第一步描述远景及企业使命所在行业所从事的产品或服务行业地位能力、手段、条件、途径等企业存在的目的远景-领先者-追随者-创新者-客户价值-股东价值-员工价值-社区利益-社会责任-其他相关者利益-创新/技术研发-并购整合-改革与发展-人力资源开发-核心能力建立-服务能力-专业化/多元化-单一行业/系列产品或服务-单一行业/单一产品或服务-多行业/多系列产品或服务远景使命要素一必选要素二必选要素三可选要素四可选中粮的使命和愿景使命愿景战略我们奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，使客户、股东、员工价值最大化建立主营行业领导地位集团有限相关多元化，业务单元专业化战略思考十步法描述远景及企业使命第一步市场环境及竞争结构的分析第二步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立第三步客户群细分及价值链分析第四步分析自我能力及目标的时段性第五步定位、战略规划及战略管理第六步与战略定位相吻合的其他战略及资源配置第七步管理效率及管理工具的实施第八步构建成本领先或差异化的竞争优势第九步战略目标推进中的不断反思、调整第十步战略制定战略实施战略评价远景及使命结构图（VMS）步骤工具PEST、五力模型、外部因素评估矩阵（EFE）竞争态势矩阵（CPM）价值链及客户群复合定位矩阵，价值链及客户群复合定位市场评估工具能力因素分析图，内部因素评价矩阵（IFE）内部外部矩阵（IE），大战略矩阵（GSM），SWOT分析,定量战略计划矩阵（QSPM）品牌知觉图平衡记分卡(BSC)、6西格玛、流程再造成本领先战略分析框架差异化战略分析框架战略反思调整框架外部分析行业分析微观竞争分析第二步市场环境及行业结构分析外部分析内部分析•行业外部分析。•PESTLE模型•外部因素评价矩阵•行业总体分析•行业结构分析•五力模型•技术因素•法律因素•环境因素•政治因素•经济因素•社会因素外部宏观因素对行业未来发展趋势的影响行业经济特征行业驱动因素行业风险识别行业长期获利能力外部环境分析1.哪些外部环境因素正在影响行业？2.在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？分析环境影响的PESTEL政治的对外贸易规定；政府稳定性；政府补贴水平；国际关系；WTO规定；经济的经济周期；GDP趋势；汇率；税率；利率；货币供给；通货膨胀；股票市场；失业率；可支配收入；外国经济；能源适用性；成本；财政政策技术的政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播速度；折旧和报废速度；互联网技术；通信；生物制药；新材料；新能源环境的社会环境、生态环境等的变化对行业边界的界定、对替代产品；环境保护、安全生产方面对行业的影响社会文化的人口统计；收入分配；社会稳定；生活方式的变化；对工作和休闲的态度；教育水平；消费习惯；环境污染；对产品质量和服务的态度法律的垄断法律；环境保护法；税法；劳动法；专利法；外部因素评价矩阵关键外部因素权重评分加权分数机会威胁合计1.00评分4:代表反应很好;3:代表反应超过平均水平;2:代表反应为平均水平;1:代表反应差;UST公司外部因素评价矩阵应用示例关键外部因素权重评分加权分数机会1.无烟烟草制品市场对全球烟草市场的冲击0.1510.152.公共场所禁烟呼声的不断增强0.0530.153.无孔不入的互联网广告业的发展0.0510.054.平克顿(Pinkerton)在烟草市场的领先地位0.1540.605.对戒烟更大的社会压力导致消费者转向其他替代品0.1030.30…威胁1.反对烟草业的立法0.1020.202.由于对烟草生产限制而愈加激烈的生产竞争0.0530.153.无烟烟草制品市场转向美国西南部地区0.0520.104.来自食品与医药管理局(FDA)不大友好的宣传0.1020.205.克林顿政府(ClintonAdministration)0.2010.20…合计1.002.10评分4:代表反应很好;3:代表反应超过平均水平;2:代表反应为平均水平;1:代表反应差;行业总体分析经济特征驱动因素风险•技术变革速度•产品差异化程度•规模经济可能性•学习和经验效应•生产能力利用高低是否决定成本生产效率•必要的资源以及进入和退出的难度•行业平均赢利水平是高于还是低于平均水平•市场规模•市场增长速度及周期中的阶段•竞争对手的数量及规模•购买者的数量及规模•前向及后向整合的程度•分销渠道的类型•竞争角逐的地理范围•技术扩散•行业的日益全球化•成本和效率变化•差异化产品•政策变化•社会关注、生活方式的变化•不确定性和商业风险降低•行业长期增长率的变化•买主及买主使用产品方式的变化•产品革新•技术革新•营销革命•大厂商的进入或退出•行业未来的风险和不确定性•整个行业面临的问题的严重程度问题•高增长行业是高吸引力行业•高技术、高创新行业是高吸引力行业行业结构分析——五力模型•每一个力量的强弱程度都影响着行业盈利能力•五个力量共同决了行业结构•稳定的行业结构决定了行业长期的获利能力•对于每一个力量–如何影响行业获利能力?–力量的强弱?–力量的强弱程度是短期变化还是长期变化？–哪些因素可以影响力量的强弱?新进入者威胁供应商议价能力买方议价能力替代产品或服务的威胁现有企业间的竞争新进入者威胁•如果新进入者威胁大，行业内企业会……•影响新进入者威胁力量的7个因素–规模经济–需求方规模效应–转换成本–资本需求–与规模无关的现有优势–限制性政策–预期报复行为影响新进入者威胁的要素——规模经济•现有企业可以形成规模经济，来强化自身地位，巩固进入壁垒•什么是规模经济？–通过加大产量，把固定成本分摊到更多的产品上，使得单位成本更低，从而产生规模经济企业基础设施人力资源管理技术开发采购内向物流/原材料物流生产运营外向物流/成品物流市场销售服务利润利润基本活动辅助活动•需求方规模效应(benefitofscale)也称为(networkeffect)。当购买者对狗公司产品的支付意愿随该公司客户数的增加而提高–“没有人会因采购IBM电脑而被解雇”–网上购物之所以选择taobao，是因为该网站提供了最有可能成交的交易伙伴•需求方规模效应可以组织新竞争者进入市场，会降低客户从新进入企业购买产品的意愿，同时使新进入者在建立大规模的客户群之前无法收取较高的价格•对我们的启示？–比如，606，大悦城……影响新进入者威胁的要素——需求方规模效应•转换成本(switchingcost)是指购买者由于更换供应商而带来的固定成本•由于购买者在更换供应商的过程中，可能要更改产品规格，重新培训员工使用新产品，或者调整流程或信息系统等。转换成本越大，新进入者就越难获得客户–SAP的ERP系统–招商银行•对于食品原料、品牌消费品行业，通常购买者更乐于去尝试新鲜事物，所以这些行业的转换成本很低，从这个维度来看，新进入者威胁就比较大影响新进入者威胁的要素——转换成本影响新进入者威胁的要素——资本需求•参与竞争需要投入大量的财力，这将对新进入者产生威慑。新竞争者可能要对固定设施进行投资，还要投入资金用于建立库存、人员投入等。如果必要的资本性支出很大，回收期较长，此行业的进入壁垒就非常高•但是，通常对于高回报的行业，投资收益想到那个客观并且有望继续保持下去，投资者就会热情追捧，为新进入者提供必要的资金•资金是最大的问题，也最不是问题影响新进入者威胁的要素——规模无关的现有优势•不管企业规模如何，现有企业都可能拥有潜在进入者无法获得的成本或质量优势–专有技术–获得优质原材料的优先权–抢先占据最有利的地理位置–庞大稳定的渠道–成熟的品牌标志–高生产效率的经验积累•新进入者需要努力回避这些优势–招商银行–沃尔玛影响新进入者威胁的要素限制性政策•政府政策能直接阻碍或推动进入行为，并提高或降低其他进入壁垒–政府可以通过执照审批、限制外商投资等手段，直接限制甚至禁止企业进入某些行业。如：油脂加工、生化能源等–政府可以采取政府补贴、税收优惠等直接方式，或给业内公司提供基础研究资金等间接方式使行业进入更为容易预期报复行为•潜在进入者对现有企业硬度态度的预测，也会影响到他们的进入决策小结•影响新进入者威胁力量的7个因素–规模经济–需求方规模效应–转换成本–资本需求–与规模无关的现有优势–限制性政策–预期报复行为•对于进入者威胁力量的分析，可以从两个面进行思考–作为业内企业，在制定战略的过程中，应积极思考，对上述各个方面强化优势，提高壁垒；–作为拟进入者，要创造性地提出商业模式，避开现有企业的优势，充分分析可能的报复行为，对整个竞争态势、行业获利能力有一个动态的思考供应商议价能力•强势供应商可以收取更高的价格、限定质量或服务标准，或者将成本转嫁给行业参与者，从而为自己获取更多的价值–微软通过提高操作系统的价格，削弱了个人电脑制造商的获利能力•决定供货商议价力量强弱的4个因素–卖方行业的集中度大于买方行业–供应商群体的收入并不主要依赖于这个行业。如果某个行业在供应商的销量/利润中占到很大比重，供应商也会通过合理定价来保护行业，并在研发等活动中提供支持–行业参与者更换供应商将面临转换成本–供应商提供的产品或服务是差异化的，或者鲜有替代品买方议价能力•强势客户，极强市供应商的对立面，他们可以压低价格，要求企业提高质量或提供更多服务，并跳动行业竞争者互相竞争，从而削弱行业获利能力•决定买方议价力量强弱的2个因素–买方很少，或者单个卖方的购买量相对单个供应商的规模来说很大–行业产品标准化或无差异，直接导致买方不需转换成本就可更换供应商•影响买方对价格敏感的3个因素–买方购买的产品在其成本结构或采购预算中占很大比重–买方群体利润低、现金紧张–买方产品或服务的质量不受行业产品影响小结•供货商及买方的议价能力闲置了业内企业的获利能力•当供货商或买方的获利能力远高于行业获利水平是，就会发生前后或后向整合–这里的获利能力不是指利润的绝对额度、销售回报率、利润增长率等指标。我们始终要关心的是投资回报水平•买方可能是个人消费者、B2B客户或其它中间客户。中间客户能影响下游客户的购买决策，因此拥有较大的议价能力替代品威胁•产品功能的替代–糖和甜味剂；视频会议和出差；电子邮件和特快专递•当产品定位不同时，替代品也不同–中茶的茶叶产品定位为饮料类产品时，替代品是咖啡、软饮、水等–定位为高端礼品时，替代品是烟、酒、保健品等–不同的产品定位，决定了不同的潜在替代品，也就决定了企业应采取的策略替代品威胁对替代品威胁的分析应积极关注相关行业、科技进步带来的影响•当下游买方行为发生变化时，会出现新的替代品–机票代理、旅行社VS航