中航工业总经理林左鸣：中航工业战略变革之道

中航工业总经理林左鸣：中航工业战略变革之道文/林左鸣（中国航空工业集团公司总经理）中国航空工业集团公司（简称“中航工业”）成立于2008年11月6日，由原中国航空工业第一、第二集团公司重组整合而成。中航工业的成立，标志着我国航空工业开始进入一场史无前例的重组整合的变革转型。建立母子公司的治理结构，通过母公司战略管控来对子公司进行专业整合是这次变革的重要原则。新成立的中航工业制定了“两融、三新、五化、万亿”发展战略，确立了打造“全产业链、全价值链的多元化产业集团”的远景。重组三年多来，我们在企业规模和经济效益等方面都取得了很大的提升。资产总额从整合之初的3100亿元增长到目前的5200多亿元；销售收入从1511亿元增长到2011年的2500多亿元；利润从69亿元增长到2011年的120多亿元。中航工业战略变革的历史背景改革开放之初，我国航空工业就开始了从计划经济向市场经济转变的积极探索。20世纪80年代初，我国的航空工业开始推进各项改革，同时开展了大规模的“军转民、内转外”的战略转变。1993年中国航空工业总公司的成立，拉开了中国航空工业向企业化运作转变的序幕。1999年7月1日，为了进一步加强市场竞争机制，适应市场经济发展的需要，中国航空工业一分为二，即中国航空工业第一、第二集团公司。1999年的一分为二，推进了中国航空工业的市场化进程，但在当时备受争议。那时候，美国的军工产业正在政府主导下，进入重组整合的变革转型期。从1993到2003年，美国从当初的50个主要军工供应商，合并成为了5个高度集中的跨军种、跨平台的主承包商，他们通过“全产业链与全价值链集约化经营”，形成了强大的集成研发实力和整体竞争优势。所以，中国航空工业在分开的时候，正好碰到人家在重组整合。但现在回过头来看，我认为当时分开的这步棋走得是对的。正是通过分开，才进一步打破了过去航空工业部的行政管理体制，促进了整个航空工业的市场化变革。尽管在这场变革中，我们很多企业都经历了很多坎坷，经受了很多痛苦，但正是这些磨难使我们的企业脱胎换骨，把自己变成了一个市场竞争主体，一个真正的企业。2008年，我国成立了一个产权多元、采用全新体制和机制运作的新公司来承担大飞机专项任务。该公司的成立，直接促进了航空第一集团、第二集团的合并重组。但从战略高度来看，航空一、二集团的整合是一个历史的必然。首先，我国在2008年时已经建立了相对成熟的市场经济体制，这时任何企业要成功，就必须按市场规律办事，而航空工业的基本规律就是要进行产业链和价值链上的整合，以此来提高研发效率和经营效益。其次，过去中国的航空工业面对的主要是国内市场，而随着形势的发展，中国航空工业必须面向全球市场，必须与世界巨头进行竞争。相对弱小的中国航空工业，只有通过整合握紧拳头，才有可能与国际巨头进行竞争。第三，由于中国航空工业的两个集团涉及诸多相关和不相关产业，如果不进行整合，突出重点，从长期来看，即使在国内市场上也难以形成持久的竞争优势。因此，我们说大飞机专项任务是契机，但整合重组是必然趋势。对于合并重组，国务院当时制定了一个很重要的原则：整合不能是两个集团简单地“堆”在一起。如何避免“一堆土豆”在整合之后变成“一麻袋土豆”是当时非常现实的挑战。所以国务院提出，整合之后的公司要建立母子公司的企业结构，通过母公司来负责子公司的专业整合与运作。战略变革的基础：创新体制机制对于中航工业来说，我们的体制机制改革和创新主要体现在以下几个方面：大力推进中航工业的市场化改革，建立现代企业制度。我们的目标是将中航工业发展成为母子公司体制、资产紧密关联的大型产业化集团；实现母公司多元化、子公司专业化。母公司多元化建立在各子公司专业化的基础之上，在集团内部实现不同子公司间的专业化链接和协同。通过专业化整合构建专业化子公司，从而消除内耗式竞争，实现资源的优化配置，形成足以问鼎世界的整体竞争力。在产业发展上，以军工主业的核心竞争力为标志，形成品牌效应，进而辐射相关民用产业，从而发展成全产业链、全价值链、具有国际竞争力的多元化跨国集团。目前，中航工业的市场化改革取得突破性进展。通过构建母子公司管理体制，整合内部资源，组建了包括航空装备、运输机、发动机、直升机、航电系统、航空机电系统、通用飞机、航空研究、飞行试验、贸易物流、资产管理、工程规划建设、汽车等在内的19个专业化子公司。同时，在子公司着力推进现代企业制度建设，完善公司治理结构，所有子公司都规范地设立了董事会、监事会，事业部和直属机构。建立科学的三级管控体系。中航工业目前下辖的200多家成员单位，每家成员单位的业务重点和所属产业各有不同，既有以航空业务为主业的企业，也有以非航空民品、第三产业、非银行金融业务为主业的企业。集团如何对这些企业实现无缝的有效管控，实现企业责任明确、高效运作、收放自如、有序协作的高效管理，是一个非常重要的问题。为此，我们建立了总部→子公司（即直属单位）→成员单位的三级管控体系。集团总部定位为战略管控和财务管控中心，直属单位为利润和产业化中心，成员单位为成本和专业化中心。总部对航空主业为主的子公司实行战略管控，对非航空为主业的子公司实行财务管控。战略管控是指总部要关注这些子公司的战略目标、技术发展指标、经济发展指标等等，对这些子公司，总部鼓励他们对标国际先进企业来确定自己的发展目标。比如中航工业飞机公司对标空客或波音民机；直升机公司对标欧洲直升机公司（简称“欧直”）；航空装备公司对标达索等等。对于非航空为主业的子公司，总部的管控功能强调财务管控，对这些子公司，总部更关注的是他们在市场上的盈利能力。只有这些非航空主业的公司形成强大的盈利能力之后，才能“反哺”航空主业在技术研发方面的投入。在新的组织模式和管控体系下，集团公司把更多精力用在抓好航空主业上，同时对非航空业务既给予下属单位相当的自主权力，又不失去对战略方向的掌控，使集团公司一方面能够加强对航空主业的有效管控，沿航空产业链、价值链进行更加系统的分工合作，更加合理的资源配置；另一方面能够更好地发挥好集团公司的统筹协调职能，确保非航空业务协同发展、有序发展。积极进入资本市场，推动中航工业整体上市。利用资本市场发展国防工业，是成熟市场经济环境下发展国防工业的必由之路，也是我国军工产业加快转变经济发展方式、加快转型重组的最有效措施。这几年来，中航工业通过资本化运作，成功在股市等资本市场上融资270多亿元，通过资本市场实施了20项专业化重组，涉及95家成员单位，一批企业成功增发和IPO上市。截止目前，中航工业拥有包括西飞国际、洪都航空、航空动力等在内的25家上市公司。我们正在推进中航工业的整体上市。积极探索产融结合的发展道路，加快产融结合的步伐。航空装备产业是一个高投入、长周期、产业链条长、企业和客户高度集中的特殊产业，要在这个高度集中且竞争激烈的产业里觅得一席之地，必须要借助金融产业的支持。因此，我们在积极推动企业整体上市的同时，也在积极探索产融结合的发展道路。面对经济全球化的挑战，打造企业金融平台，发展航空投资管理、金融服务、国内外贸易、租赁等非银行金融业务，培养航空工业自身的造血功能，统筹实体经济与虚拟经济协调发展，是中航工业实现跨越式发展的最佳路径。为此，我们构建了产融结合平台——中航投资控股有限公司。中航投资最主要的职责是助推我们整个航空工业的发展，并以此平台来动员全球的金融资源，高效率地投入到中航工业的发展中。国外军工企业也普遍采用产融结合的发展模式，美国GE、波音公司就是典型代表。GE金融业务年收入占GE公司整体收入的近40%，利润占50%左右，金融业规模仅次于花旗银行。GE凭借金融支持涉足航空租赁，拥有的1200多架大型飞机全部选用了GE的发动机，极大拉动了GE航空主业发展。同时GE金融利用低成本资金优势，强力支撑了GE公司大规模的兼并重组。可以说，如果不采用产融结合的产业发展模式，西方军工产业绝不会有今天的辉煌。建立良好的科研创新机制。对于中航工业来说，成功的关键建立在科技创新上，没有科技创新，中航工业就没有希望，没有未来！为了推动中航工业的持续创新，我们在整合过程中不失时机地把科研单位的事业资产转为企业资产，实现科研生产一体化，把“第一生产力”融入企业之中，促进企业提升创新能力。航空科技是现代所有技术集大成的一个领域，最能体现一个国家的综合科技实力。因此，航空科技的发展必须有一个非常好的创新机制来保障它的不断推陈出新，并把新技术不断地转化为现实生产力，形成商业成果。技术创新机制核心是如何调动人的积极性：一方面要调动企业经营者的创新积极性，另一方面要调动科技人员的创新积极性。为此，我们建立了由内部科研单位和外部战略合作伙伴组成的涵盖航空各专业领域和基础技术领域的科技创新体系；建立了分别针对管理者和科技人员的创新激励机制。比如，让管理者的收入能够始终跟技术进步和效益挂钩，从科技创新中获得自己的报酬。对科技人员的创新激励机制体现在良好的文化氛围和多元的激励政策方面。比如，我们提倡弘扬技术民主，允许试错，宽容失败，形成宽松自由的创新氛围，营造科技人员放飞思想、自由创造、成就事业的良好环境。我们还采用了技术与产品销售挂钩的方式，来鼓励技术人员的创新积极性。比如，搞技术设计的科技人员，在所设计的产品进入市场后，可从该产品中获得一定比例的销售提成。而对那些长期从事基础研究和预研工作的科技人员则给予特别奖励，形成正确的科研工作导向。在创新科技的投入机制方面，我们也正在形成多元化的投入机制：在争取国家投入的同时，通过提升企业盈利、吸引国内外投资、资本市场融资，形成支撑自主创新的多元投入机制；不断扩大创新基金规模，加大对创新项目的支持力度；将企业自主创新投入视同利润，鼓励企业加大创新投入。随着中航工业科研体系的健全，激励机制的完善和持续多年的技术创新，中航工业的军民机技术和产业化方面都得到了快速提升。合并之初，我们的战斗机还没有完全实现从二代机到三代机的跨越，三代机未能真正大批量装备部队。目前，以歼10为代表的第三代战机已经大批量装备部队，并且新的战斗机研制也取得了很大进展。在民机产业方面，我们的新舟系列飞机累计获订单近200架、交付66架，海外用户达到13个，3年来签约超过50架，初步形成了中国民机的国际影响力。国产大型高原型直升机AC313成功飞越青藏高原，AC313飞越海拔8000米的高度，结束了国产直升机不能上高原的历史。我们承担了C919大型客机7大部段、23个分系统的研制，各部件已陆续开工制造，我们还承担了ARJ21飞机除平尾外全部机体结构件的研制，我们组建了中航工业商用发动机公司研制C919配套发动机。这些研制工作进展顺利，即将结出丰硕成果。战略变革的动力：确定战略目标中国航空工业两个集团的整合重组，是一项复杂艰巨的系统工程。为了确保工作的顺利推进。我们在整合之初，就明确提出了“两融、三新、五化、万亿”长期发展战略。战略为我们指明发展方向，战略同时也为我们提供变革的动力。在这个战略中，“万亿”是战略目标，“两融”是开放路径，“三新”是要素转型，“五化”是具体举措，它们共同构成一个完整的战略体系。“万亿”是指到2020年时，中航工业挑战销售收入1万亿的目标。这在当时是一个胆大包天的目标，以至于许多人连想都不敢想。尽管我们经历了2008年世界金融危机的严峻考验，但我们这几年仍然增长迅速。从最近三年的经营情况来看，我们必须选择一个高目标来挑战。挑战“万亿”并不意味着我们的战略目标只追求规模，它的潜台词是：我们要提高航空工业的核心竞争力，以不断扩大在国际航空市场上的份额；我们要通过与航空主业同源的技术来发展非航空高技术产品，实现军民融合和航空与非航空共享资源，从而创造更高的效益来反哺航空主业的持续技术创新，以此进入可持续的良性循环式发展。实际上，“航空报国”才是我们的根本战略目标，“万亿”只不过是我们根本战略目标从量变到质变的哲理性诠释的一个符号！“两融”是指“融入世界航空产业链，融入区域发展经济圈”，它是中航工业实现万亿目标的全新思路。因为固守原来的封闭发展模式，仅靠中航工业原有的资源和产业空间，