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项目化管理报告人：符蓉芳1.1项目管理是怎样的一门课程？1.2为什么有人会错误的认为项目管理就是工程或建筑管理呢？1、导言：打开几个?探讨：如何在期望的时间内、在既定的资源约束下，把一件独特（或突发）的事务一次搞定的学问。项目管理关注：事前规划与确认；事中执行与监控；事后验证与评价1.1项目管理是怎样的一门课程？注：将工作、生活上的事都当做项目去执行。探讨：如何在期望的时间内、在既定的资源约束下，把一件独特（或突发）的事务一次搞定的学问。项目管理关注：事前规划与确认；事中执行与监控；事后验证与评价1.1项目管理是怎样的一门课程？注：将工作、生活上的事都当做项目去执行。时间成本效率指标正确的做事方法执行力四重限制注：不出问题就会成功范围质量效果指标做正确的事方向决策力四重限制时间成本效率指标正确的做事方向执行力范围质量效果指标做正确的事方向决策力不出问题就会成功时间成本效率指标正确的做事方法执行力四重限制注：不出问题就会成功范围质量效果指标做正确的事方向决策力80/20法则较少因素（关键小数）大部分问题任何项目都会有不可性的方面，一个项目的论证一定要有可性报告和不可行性报告，然后决策！！项目管理起源于建筑。万里长城、金字塔等被誉为世界项目管理的典范。上世纪80年代初，鲁布革水电工程项目为了取得世行贷款，首次运用项目管理理论，并且获得巨大成功（1987年人民日报）。1987年11月。国家计委要求在建筑、工程等行业积极推广鲁布革工程式的“项目法”管理经验。所以，有人会认为项目管理就是工程管理，实际上这是人们的误解，工程管理只是较早引入项目管理知识而已1.2项目管理就是工程管理？项目管理的发展历程时间跨度贷表行业代表项目阶段特点传统阶段从远古时代到20世纪30年代建筑业金字塔中国长城注重个人的经验和智慧近代阶段从20世纪40年代到70年代国防航天诺曼底登陆、阿波罗登月注重工具和方法的开发运用现代阶段从20世纪70年代末到现在各行各业奥运会抗震救灾理论上：科学化、现代化、学科化；实践上：全球化、多元化项目管理要有“系统思考，统筹安排”的核心指导思想故事：一渠三得宋真宗丁渭三个问题：┉┉取土？┉┉运输？┉┉垃圾处理？时代越发展进步，分工越精细复杂，就越需要协调统一，综合思维也就越显得重要。不同专业之间的传统界限越来越模糊，横断学科、交叉学科、边缘学科层出不穷，几乎不存在与其他专业无任何联系的、完全独立的专业。这就要求人们把客观世界看作是有机联系的整体，注重运用综合思维认识事物、现象和过程。2、重要理念2.1什么是项目？2.2什么是项目管理？2.3什么是项目化的经营管理之道？2.1什么是项目工作生活中的事务错综复杂，大致可以分成两类：一类是天天如此、不断重复，看不到结束的日子。如公交车司机开车。如每天的出纳盘点，每天的应收应付等。我们称之为：常规业务。而另一类，每次做的事务都有独特性，且持续时间有限，达到目的就结束，只做一次，不再重复。比如；新产品开发、新闻发布会、小餐厅与大饭堂的合并等。我们称此类事务之为：项目对不同的事务，采用不同的管理模式关注焦点管理模式创新模式常规业务一致性重复性样板管理流程管理规定动作、不鼓励擅自变更项目独特性一次性项目管理创新管理不确定性事物，鼓励时时创新，处处创新常规业务——稳定、统一，机器作业代替人工作业项目的定义美国项目管理协会（PMI）ProjectManagementInstitute项目：为创造独特产品、服务或结果而进行的一次性工作。项目的基本特征：独特性、一次性、逐渐完善性特别强调一项工作是项目还是常规业务并不取决于该项目工作本身，而是取决于做该项目的人的需要！如果你更看重它的独特性和一次性，它就是“项目”如果你更看重它与其他工作的相似性和重复性，它就是“常规业务”周立波：有关系就没关系；没关系就有关系。2.2什么是项目管理？美国项目管理协会（PMI）ProjectManagementInstitute项目管理：将知识、技能、工具与技术运用于各项项目之中，以达到项目的要求。西方：以事为本，关注技术、规则，事→人，对事不对人“以人为本”管仲讲，东方文明的基础，企业管理的轴心，是儒家思想的核心。所有的事围绕人来办。东方：以人为本，关注沟通、变通，人→事，对人不对事简单、直接横批：看情况经营神秘项目管理定义的挑战上述定义仅仅涉及到项目管理的技术层面，现代项目管理还应包括人性化层面还涉及到项目管理的科学层面，将知识、技能、工具与技术运用于各项项目之中，以达到项目的要求。2.3项目化经营管理之道按规则、规律办事西方文化核心：分数字表达形文化用规章制度约束行为，管住身，让它不敢犯错（法家）富有创造性的行为（变通）东方文化核心：合文化表达象文化用道德文化洗涤心灵，管住心，让它不想犯错误（儒家）项目管理=科学+艺术横批“双管齐下”方圆之道•人生当方圆相融，随方就圆；•方是目标，圆是路径；•方是原则，圆是变通；•方是以不变应万变，圆以万变应不变；•方是做人的脊梁，圆是处世的锦囊；•方而不圆会处处碰壁，圆而不方则不知其可；•立志如山是方，行道如水为圆；•不如山不能坚定，不如水不能曲达；•在方中做人做事，在圆中自在归真。道是永恒的，但道的内容是随着时代的变化而变化。3、项目范围（Scope)管理项目范围管理：确保项目成功地完成项目所需的全部工作。范围规划：制定项目范围管理计划的过程。范围定义：制定详细的项目范围说明书。重点：工作分解结构WBS范围核实：难项目产出成果能否通过验收。范围控制：控制项目范围的变更。工作分解结构(WBS，Workbreakdownstucture)西方寓言：你能吃得了一头大象吗？回答简单明了：能！把大象切成一口一块的肉。工作分解结构：将项目成果逐层分解成一系列易于完成的活动。工作分解结构：每向下分解一个层次就意味着对项目工作更详尽的说明3.1WBS的表达方式WBS是常用的形式表达。树状的层次结构图（如图3-1所示）锯齿状的列表形式（如图3-2所示）矩阵式图表（如图3-3所示）图3-1树状的层次结构图会议1.会前1.1布置会场1.2.准备材料1.2.1材料11.2.2材料21.2.3材料31.3下通知2.会中2.1录音2.2会场服务2.2.1饮品2.2.2空调2.2.3音响3.会后3.1清扫现场3.2书写纪要3.3审批下发图3-2锯齿状的列表形式写项目管理书1.准备建议书1.1考察竞争情况1.2.会计市场潜力1.3.确定出版商2.做研究2.1.文献综述2.2.采访专家2.3.采访项目经理3.写文字内容3.1.写第一稿3.2.修改3.3.交给出版商3.4.批准编辑好的稿子4.开发说明图表4.1.草稿4.2.终稿4.3.待印刷的复印件5.索引5.1.列出词汇表5.2.主控文档5.3.生成图3-3矩阵式图表3.2WBS分解的几种思路基于“职能部门”进行分解基于“交付成果”进行分解基于“时间阶段”进行分解WBS解决该干什么，不该干什么，确定项目范围，反映系统思考4.项目进度管理项目进度管理：为确保项目按时完成各项目标所进行的管理。活动定义：确定产生项目可交付成果的活动。活动时间的估算：估算完成各计划活动的时间。活动排序：确定各计划活动之间的依赖关系。重点介绍：优先顺序图法（PDM)制订进度计划介绍：关键路径法（CPM)）控制进度拖后的办法时间管理四象限4.1优先顺序图法PDM(单代号网络图)用方格或矩形表示活动，并用表示依存关系的箭线，将活动连接起来的一种网络图。开始ABCDEF结束WBS解决该干什么，不该干什么，确定项目范围，反映系统思考。PDM解决先干什么后干什么，确定项目活动顺序，反映了统筹安排。已识别的活动和时间估算:炖鸡:120分钟(A启动20分钟,E炖鸡100分钟);电脑杀毒:60分钟(B启动10分钟,F杀毒50分钟);C手动洗衣:30分钟;D拖地:15分钟.要求:对活动进行排序,并制作优先顺序图PDM.“家务项目”开始A炖鸡启动B电脑杀毒启动C手动洗衣E炖鸡F电脑杀毒结束D拖地逻辑？20分钟逻辑？硬逻辑10分钟30分钟15分钟硬逻辑软逻辑50分钟100分钟硬逻辑：表示一前一后的客观关系，必须不可颠倒。软逻辑：表示顺序可颠倒互换，主观愿望安排。调整逻辑可以灵活应对各冲突发与变革。备注:E,F称为消逝活动,又称非工作时间任务.1、养成排序的习惯;2、充分利用消逝活动,并列多做事情.如何快速提高时间效率?一定学会创造“消逝活动”，比如自己3件很重要的事领手可以通过“授权”“分包”等形式创造“消逝活动”利用”家务项目的数据,持续计算:◆计算项目路径导出:关键路径CP（Criaicalpath)◆介绍:关键路径法CPM（Criaicalpathmethod)4.2关键路径法CPM（Criaicalpathmethod)确定项目持续时间最短的一种网络分析技术最长路径决定了项目的最短工期—关键路径确保这第路线不延长确保工期想办法缩短这条线◆路径:连接开始—活动—结束的连线.◆路径时间:把某条路径上所有活动的时间加和.◆关键路径:网络图上所有路径中持续时间最长的路径叫关键路径.这条路径的持续时间恰好就是完成这个项目所有活动的理论上最短时间.◆关键路径的标识:通常用彩线、粗线、双划线等特殊符号表示.关键路径法CPM1.关键路径法：压缩关键路径的时间。2.赶工:通过追加资源来追赶进度。只能对关键路径上的活动赶工。赶工的结果往往是造成成本超标。3.快速跟进:把串联的工作改为并联进行4.减少工作内容或工作项目;但不能影响项目的主要功能和总体目标.5外包:工作外包,但责任不包外.4.3.进度拖后的控制办法4.4时间管理四象限将主要精力放在不同象限的结局1事业有成2疲于奔命3劳而无功4碌碌无为知止_定_静_安_虑_得领导应该重点做的七件事:（1）定方向（2）用干部（3）勤学习（4）分关系（5）建制度（6）塑文化（7）强体魄领导为何又忙又累,反而不出业绩?原因是接受了反授权，明明是下层的事，上级去做，这叫“不务正业”。解决方案：（1）倡导思考，第一，告诉员工碰到问题，养成自我思考的习惯；第二，在思考的基础上提出多方案并阐明自己的观点和理由；第三，重要请示，要带着问题多方案和自己的建议去请示。这三步请示形成制度。（2）方案：引导思考，反“反授权”-授权（3）方案：逼迫思考，“反授权”秘密就是逃避责任。项目质量管理:确保项目完成质量要求所进行的管理.质量规划:要求?如何达到?质量保证:对产生质量的每个过程进行保障.质量控制:监控项目的具体结果是否合乎要求，并找出消除不合格结果的方法。第5章项目质量管理5.1调查表:记录、收集数据的一种好形式，其格式是多种多样。5.2排列图找出关键的少数（主要矛盾）5.3因果图对关键少数不合格的因素进行分析5.4对策表对不合格现象原因，提出整改措施，纠正就是治标；纠正措施就是治本。5.5控制图让关键指标处在受控状态。5.6流程图提供了项目的工作流程以及各活动之间的相互联系。能帮助项目预测在何处可能发生何种质量问题，据此制订处理问题的办法。流程图的常用符号表示。项目成本管理：确保项目在预算内完成各项目标。资源规划：什么？多少？怎样获取？成本估算：估算完成项目所需资源的总费用。成本预算：确定每一个活动的成本基准。成本控制：控制项目预算的变更。介绍：净值法EVM第六章项目成本管理净值法EVM一种将进度（业绩）和成本（代价）结合起来监控项目绩效的方法。何谓：净值法（EVM）是绩效考核法，不是财务考核法，作用是随时监控工作量与成本的关系计划价值（PV：plannedvalue)截止到未来某个时点，计划要完成的工作准备花多少钱。即：计划工作量的预算值。（计划工作量准备花多少钱）实际杨本（AC：actualcost)截止到某个时点，实际已经花多少钱。即：所完成工作的实际支出成本。（实际花了多少钱）挣得价值（EV：earnedvalue)截止到某个时点，实际已经完成的工作挣得