丰田的研发战略

丰田的研发战略这是丰田技术研发方向路线图一部分。他们以环保、安全、舒适为三大基本研发主题，并制定具体目标，开展里程碑式的研究开发。如各位现在看到的，尽管我们目前的时间计划还不能算很长远，但研发不伤害于人的安全汽车，越开空气越洁净的环保汽车始终是我们挑战的最终目标。任何一个国家或地区，只要有丰田汽车在销售，我们就有将上述理想变为现实的责任，中国当然也不例外。特别是中国目前交通事故发生的频率较高，死伤人数也很多，因此解决安全问题已经是全社会所面临的一个重大课题。丰田的研发理念丰田在车辆的设计过程中，遵循理念。“最小化与最大化的高度并存”。最小化指的就是在出现交通事故的时候实现伤亡率的最低，最大化指的是在车辆的环保、清洁方面的最大化以及在驾乘过程中车主所体会到的乐趣能最大化。丰田的研发费用2001年度技术开发费达4800亿日元（约40多亿美元），约占公司销售收入4%多点，（2000年度丰田公司销售收入约13万亿日元）如剔除其他开发项目支出计算，单计汽车开发费约占5%，其中环保研制方面占592亿日元费用。2002年度研发费用5870亿日元。2007年日本开发费最多的丰田汽车,预计为9400亿日元。（2006年营业收入：210,369亿日元。）丰田的研发人员日本丰田公司,在日本国内工作人员为6.8万人,其中科研人员为1.2万人,占总人数的近五分之一。母子公司员工总数285,977人.科研人员约占10%.丰田研发组织机构设计丰田以总公司中心为核心,在欧美均建有正规的技术、设计开发基地。致力于开发誉满全球的“丰田质量”的丰田汽车。———丰田汽车丰田研发组织机构日本本土研发机构丰田欧美研发机构丰田中央技术研究所东富士研究所士别实验场东京外形设计研究所总公司技术中心(研究与开发部)日本本土研发中心日本国内的研发组织机构从丰田集团内分离出来，主要从事零部件的基础研究，按研究领域划分为专业基础组和电子专业组，负责与大学的合作（65-70%）总公司技术中心除车型策划、设计、计划评估之外，还负责安全对策、新能源、环保对策等有领域的研究开发。研究、开发先进的外表设计主要进行行走实验和耐寒实验以及评价研究车身及发动机的新技术丰田中央技术研究所零部件供应商研究与开发部(三个中心)零部件系统车辆研究开发先行开发产品开发东富士研究中心日本国内的研发组织机构之间的关系开发案例然而，仅靠碰撞试验中使用的假人来进行损伤评价，对实际事故中发生的损伤机理进行解析而言是不够的。为此，丰田汽车公司与丰田中央研究所共同开发了不仅模拟骨骼、还模拟脏器和筋肉的人体FEM模型、即THUMS（计算机冲撞分析用全身人体模型）。到目前为止，已经开发了包括标准男性、小身材女性、6岁儿童、以及步行者在内的被称作“THUMS家庭”的各种各样的人体模型，这些模型已经被运用到评价之中。ＴＨＵＭＳ目前已被世界32所研究机构使用，也被日本FEM模型项目所采用。为了准确把握世界各地用户的需求信息，实现高效的汽车生产。丰田不断强化其全球开发体系。——丰田汽车丰田公司研究开发已走向全球化，在美国、欧洲、本国设立了一流设施、一流人才的技术开发中心和设计中心。丰田的全球开发体系CALTY设计研究所从事外形设计、室内装饰、色彩设计等所在地：加利福尼亚州丰田技术中心U.S.A是以北美为对象的汽车开发基地。独自为北美的顾客开发最适合汽车从事汽车开发、实验、评估、认证、技术调查、生产支援所在地：密执安州、加利福尼亚州、亚利桑那州、华盛顿D.C丰田加拿大寒冷研究中心从事汽车在寒冷地带的各种实验以及评估所在地：加拿大丰田欧洲设计开发中心从事外形设计、色彩设计等所在地：法国TMEM技术中心是对总公司技术中心设计的汽车进行实验和评估的技术基地。这里汇总着欧洲顾客的要求从事车辆实验、评估、认证、技术调查、当地采购零部件的开发支援和生产支援。所在地：比利时、英国、德国外部技术来源与大学建立密切的合作关系同许多国外大学密切合作，如伦敦大学、哈佛大学、麻省理工大学、哥伦比亚大学、密歇根大学生等，每年约有30-60名雇员被派往高校攻读学位或做访问学者；海外设计和技术中心加州Cathly设计研究所：50余名设计人员+日本设计部门，负责高档车型的开发工作；比利时布鲁塞尔海外技术中心：致力于从欧洲市场收集情报，特别是加强日本和美国、欧洲设计中心的情报交换与世界最优秀的机构建立联盟负责世界范围内协作网络的管理，主要任务为把握全球技术发展趋势，通过技术中心的全球网络对技术进行搜索，借用或间接转换外来技术（由奔驰、宝马到凌志）丰田的研发人员考核“全员创造发明设想运动”“企业创造发明设想运动”公司内相应设立”创造发明委员会”下属各部门都建立了”创造发明小组,负责具体创造发明活动.公司引入了能力工资制，为其全面推行能力标准、有效激发员工潜能提供了强有力的保证。按能力大小发放工资.新工资制度下,技术部门工资总额的８０％由基本工资构成，再加入２０％的能力工资。其能力工资中５０％由其专业知识与能力确定，而余下的５０％主要由以下五个要素组成：创造力，占能力工资的２０％；决策的贯彻能力，占能力工资的３０％；组织能力，占能力工资的２０％；人力利用能力，占能力工资的２０％；声望，占能力工资的１０％。传统资历等级影响大幅下降.“建议制度”每个员工不忘发明新技术,建议一经采纳即付奖金.(石油危机中取得著成绩)培训机会T-TEP项目,造车育人.此外每年约有30-60名雇员被派往高校攻读学位或做访问学者开发中心开发人员进行组织援助的主要机构。他们将家庭的忠孝观移入企业文化,不拒绝家庭生活中的伦理道德观在企业管理上的体现.提高员工对企业的荣誉感与宗诚度人力资源制度.丰田研发流程安排一汽丰田凌志已改名雷克萨斯新产品开发系统（1）以3个汽车开发中心为基础，每个中心负责一类车型（前轮驱动1500名工程师、后轮驱动1800名工程师、多用途及商务车1300名工程师），每个中心拥有6-10名首席工程师，每位首席工程师负责一个车型；（2）材料开发和样车生产在汽车开发中心内部进行，组成单独部门（3）技术管理部：资源分配（4）工程管理部：收集和派送有关汽车设计的技术信息并在联系海外技术中心方面发挥作用；（5）设计部：现场设计部和东京的车型设计部，部分单纯靠自己，部分与布鲁塞尔和加州的设计室合作；（6）知识产权部：专利的保护和应用（7）零部件和系统开发中心：负责发动机和离合器部件、电子部件、电子系统和半导体器件等领域的研究和开发，与3个汽车开发中心同在一个地方，独立工作同时又保持密切联系。丰田产品设计阶段具体流程当地的公司职员从商品规划阶段开始参与。这是5人能够乘坐的实用型汽车。其设计符合泰国的气候条件。设计者追求由汽车电子化技术带来的舒适性、世界水平的安全性以及在泰国具有魅力的价格。丰田为了让残疾人员和高龄者能够轻松的享受移动的乐趣，在不断倾听顾客意见的基础上，积极开发出福利型车“Welcab系列”。前瞻汽车厂商面临变革垂直集成型开发体制开始崩溃2006年9月，丰田汽车公司的高档车品牌雷克萨斯的最高档车型LS460上市。该款车是传统旗舰版Celsior的后续车型，汇集了丰田汽车所拥有的技术精华汽车行业的垂直集成型开发体制将逐步向以计算机为代表的水平分工型靠拢。中国汽车借鉴1、研发费用（资金风险上市)投资过泛,力量不集中(2、研发机构设置（体制组织风险(老的企业机制)沟通风险,我们的对手是世界性的.我们的合作伙伴也要是最好的想想清华是200多名）合资企业中,自主品牌无立身之处.3、研发内容（技术风险）研发方向(中国汽车业过分追求短期利益.而丰田模式的建立需要一个很长的时间)（决策风险(中国企业高层素质与丰田差别较大丰田公司以需定产,而我国汽车业见则是拼命生产,然后设法推销.)，投资风险(自主研发高成本\高风险）中国航天4、团队建设研发力量(研发力量,对比其它企业的科研人数\对比各企业的投入)（人力资源风险我们国家那种高层次的人才有没,在中国强不行.我们的对手是世界的文化风险）5、流程安排（我国汽车业没有”路径依赖’的优势.）我国的汽车业的职工.不会拼命工作,缺乏主动(发型,这个很普遍,但很重要)我国的汽车业劳动力素质远不如丰田(生产线,供应商)想想这种环境,实力对比相差就这么远.所以中国的汽车行业高层说.自主研发就是自找没越.有人不是说很多民企不是研发得还不错吗?