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全过程成本控制与精细化管理实战研讨会之二采购招标与合同管理[2007年4月8日深圳东海岸]内容要点•招标的目的与落实•采购过程标准化•工程量清单招标简介•合同管理精细化•交流与探讨•目的之一•为项目提供资源•目的之二•实现成本控制以合理的价格找到合适的资源一、招标的目的与落实招标目的落实原则•原则之一•“货比三家”•（如逛街买衣服，货比十家，买方市场）•原则之二•档次匹配，具竞争性•（如家装）用符合档次且性价比最高的资源招标目的落实方法•招标的资源管理•招标的技术管理•招标的计划管理•招标的范围管理•招标的目标管理•招标的责任管理招标是采购的方式之一•采购的广义含义•工程分判:总包与分包•材料设备采买：甲方采购•服务单位的选取：设计、监理、咨询、代理•采购的对象•产品及服务•签约的主体：统称为供方招标的资源管理•供方管理要点•考察与调研•评估与筛选•沟通与交流•培训与指导招标的资源管理•供方考察与调研•对象：单位，品牌，技术，价格－－确定档次与适用性•方式：了解普遍市场，收集专项信息，考察单个对象•具体内容：资质，操作人背景实力（劳动力与资金），业绩与口碑，公司、项目及生产基地；•作用：双向了解，学习技术;•积累数据：建立供方数据库，品牌数据库，考察报告等（例），评分表招标的资源管理•评估与筛选（表）•入库筛选：可用、不可用•评定等级：不合格，合格，优秀，战略•评审机制：定期（入选，年度，履约），不定期招标的资源管理•沟通与交流：•－－不同层面（操作层与领导层）•－－针对项目或合作关系•－－问题或关键节点上•培训与指导(如中海）•－－技术方面：新材料或新工艺•－－管理与配合方面：如施工组织，现场包装维护健康持久的合作关系招标的技术管理•技术管理平台•技术部门的配备：招标中相关部门角色的定位－设计，工程，项目上的专业技术人员•技术与市场的结合：新技术的应用，采用先进适用的技术（制度）•技术与产品的结合：符合楼盘档次定位与使用功能•技术与经济的结合：符合成本控制的需要招标的技术管理•技术市场调研内容1.基本原理与理论2.历史沿革3.当前主流发展趋势：市场占有4.应用状况及档次：业绩5.主要品牌与厂商6.各自特征与优缺点7.价格与重要参数指标8.选用建议及注意事项招标的计划管理•三级计划管理体系•项目发展计划•组织运营计划•工程进度计划多层次、全方位计划管理•一级计划：项目发展计划－－总纲领•二级计划：运作实施计划－－控制设计管理：出图计划、定样计划合约管理：考察计划、招标、签约计划项目管理：队伍、材料进场计划成本管理：目标、标底、结算编制计划•三级计划：施工进度计划－－实施--将倒排过程提前到事前而不是过程中招标的范围管理•范围的事先划分•结合开发进度：分期•结合承包范围：分标段•结合分判与材料供应项目：合同之间的界限划分，摸索通用的划分方式，列入标准合同（做到不重不漏，防止扯皮签证）招标的范围管理•范围管理引申问题•甲方的WBS－项目分解•－结合地域市场、项目特征、公司资源与管理能力建立•图纸内容与合同范围之关系•－必须有人同时看图纸、合同和现场•工作内容的对应•－总包、分包、材料（如塞缝、配合费、结算方式）•制定总成本目标•按照签约计划分解，成为合同目标•按照合同管理责任落实到有关部门•按合同统计与预测实际成本•分析计划外项目内容，总结经验招标的目标管理与责任管理二、采购过程标准化•采购方式的选择•招标的完整程序及各环节工作要点•过程记录及资料的完整保留•战略采购简介采购方式的选择•方式：•直接委托、招标；•邀请招标、公开招标；•单项招标，战略或区域性采购招标；•选取因素•公司的经营环境，内部与外部•对资源的掌握程度•对市场的了解程度—包括技术与供方采购方式的选择•不招标的几种情况•战略合作•垄断市场•零星工程•紧急工程•价格把握—类似经验可靠•---情况认定与审批权限招标的一般程序–几个阶段的划分•招标准备阶段•发标阶段•投标阶段•评定标阶段•授标与签约阶段•后续工作招标准备阶段•明确组织与人员：组织者、参与者、决策者等等，根据各公司的组织架构和经营特点，各环节的参与人与参与度可能不同•编制招标/发包计划：事先倒排、范围细分、发包方式•供应商考察与资格预审：调研考察（广泛性和针对性，公司、项目、基地，保证充分竞争性）确定档次，建库，跟踪行业业动态•召开标前会议标段与范围划分招标方式及合同形式，评定标方法与原则分工与协调：技术、图纸、现场、清单、标底本项招标中一些特殊的事项，如现场条件等•编写招标文件；准备图纸,样板；编制工程量清单、标底（预算）发标阶段•信息公布：多渠道，网站等•报名：初步沟通，意向单位•收取保证金,资料押金：招标文件说明•发放招标资料：收发登记•现场踏勘：生产及生活场地•答疑与补充招标文件：开会或书面投标阶段•回标•开标分开或合并公开或内部做好开标记录及时发现问题评定标阶段•评标：技术、商务、资质•澄清、补报：当场，书面，密封（技术，报价空缺或偏离）•定标：开会和审批，机构和权限•发中标通知：防范风险•退还保证金,资料押金授标与签约阶段•合约细节谈判有针对性有过程记录•签定合约盖章顺序注意电子文档的管理（改付款方式，换品牌，配合费）备案合同同时处理•保证手续：履约、支付后续工作•预付款项：及时，形象问题•合同交底：•最主要是范围界定－－已定和未定•有些费用处理－－暂定价•有些需要现场核量－－暂定量•材料管理要求•样板移交•资料归档•数据录入过程记录及资料的完整保留•原则：靠数据说话，留下操作痕迹•招投标文件的收集与保存方法（包括电子文档）专人负责，共享目录保留时间，区别对待借阅登记，包括到项目上•资料清单目录与样式—工作实例案例:招标资料在日后履约与结算中的作用•基础换填内容是否不包括(图解）•配电箱室内还是室外•按平米包干，招标时的含钢量及预算造价（对包干单价的证明）战略采购的意义短期效益1.降低成本2.提升效率3.统一品牌4.保证品质长期效益1.提升集团的品牌影响力2.实现集团内部资源共享3.通过对产品、设计、施工工艺的研究，促进先进化、标准化、工业化，最终实现规模效益；•1，规模度－－多样性•2，标准化－－多变性•3，地域性－－市场性－－从建立长期合作关系入手，“铁杆队伍”战略采购考虑前提•1，为什么要采用清单招标•2，清单招标的组织及过程•3，清单招标的合同管理•4，清单招标的材料管理•5，评定标方法•6，招标成功的前提条件•7，几个常见问题•8，工作案例三、工程量清单招标简介•1，为什么要采用清单招标，与费率招标相比有多少益处？•以图纸、清单加技术要求的方式，明确标的物；(预算漏项，定额理解扯皮，没有定额则没有依赖）•透彻评析报价，实现合理低价中标；（错报，误报，不平衡，定额本身的不平衡）•问题事先解决，防范履约风险；－－费率招标：只“定”了计价方式•组织方式与过程：同一般招标；•招标：有工程量清单有统一工程量（预算或估算）只有项目无工程量投标：按清单报价另外增补调整分别计算（投标前或后对比）合同执行以清单项综合单价为准2，清单招标的特征国标清单计价规范－工程量清单计价格式•投标总价：按工程项目总价表合计金额•工程项目总价表：按单项工程费汇总表的工程名称和合计金额•单项工程费汇总表：按单位工程费汇总表的工程名称和合计金额•单位工程费汇总表：按分部分项工程量清单计价表、措施项目清单计价表、其他项目清单计价表金额合计和按规定计算的规费、税金填写要求，投标总价与投标承诺函保持一致国标清单计价规范－工程量清单计价格式•分部分项工程量清单计价表：必须按部分项工程量清单•措施项目清单计价表：必须按措施项目清单，可根据施工组织设计增加项目；•其他项目清单计价表：必须按其他项目清单，招标人部分必须按照标人提出的数额单位工程费汇总（加上规费和税金）国标清单计价规范－工程量清单计价格式•零星工作项目计价表：按零星工作项目表，竣工后按实结算•分部分项工程量清单综合单价分析表：招标人根据需要提出要求则填写•措施项目费分析表：招标人根据需要提出要求则填写•主要材料价格表：应包括材料编码、名称、规格型号、计量单位；单价必须与工程量清单计价中采用的相应材料的单价一致。几个辅助用表清单规范与定额的结合及区别•以全国统一定额为基础，项目划分、计量单位和计算规则上尽量衔接；•但项目划分以工序改为以实物，分离消耗量（量价分离）、分离措施项目；•定额作用是参考性，反映社会平均消耗量水平，清单力争体现企业个别成本水平；清单编制注意事项•符合行业组价习惯：费用构成方式，实物量为主；•充分考虑评标的需要：分栋、分类逐级汇总；关键指标作出要求•为变更、调价做好准备：主要利用单价分析表、备用材料表•措施项目的处理：近可能列出细项，避免措施类签证•合同制定的原则：双赢；要考虑诚信风险；•合同签订的出发点：分工协作，赚社会的钱•基本概念：一般是总价、单价、成本加酬金；最后一种中国用的较少；总价包括固定总价和可调总价，单价包括有暂定量的单价和纯单价；•单价/总价合同的选择：要看具体项目的复杂程度，与时间长短，变化的多少，图纸的清晰度有关；还可以综合选用的方式，单价中有总价，如，一些内容就是一项定一个价，局部总价；总价中有单价，比如有些可能价格或实际数量上差别较大的项目，某消防工程种的防火封堵、土方工程；3，清单招标的合同管理•建议的合同方式：固定单价的总价合同，且列出一些备用价格，如零星清单，主材价；包干方式是图纸加清单，量价的风险都给了施工单位•变更与调价的方式：合同价、定额或其他参考、商定；注意报价时的成本水平；总之承包的内容明确才能包死，若想指定品牌必须在招标时提出；•付款、结算办理：尽量按照实际完成工程量3，清单招标的合同管理•材料采购的几种方式：甲供、乙供、甲定乙供•采购方式的选用原则：综合考虑内部和外部条件，资金、质量、管理、技术条件－－并非甲供材越多越好；•不同采购方式的管理要点：样板、损耗率4，清单招标的材料管理•甲购：由甲方负责购买材料给乙方施工的一种采购方式。•甲定乙购：即甲方指定品牌、确定价格（甲定乙购1）或甲方限定品牌范围，（甲定乙购2），均由乙方购买的采购方式。•乙购：即完全由乙方购买的采购方式。4，清单招标的材料管理•材料管理方式的选择•综合考虑内部和外部条件，资金、质量、管理能力、技术水平；•其他因素，包括：选型定板时间的前后（指总包招标前后）市场价格波动大小现场管理难易程度：具体包括：材料用量管理、现场进度配合管理、施工质量责任划分对项目档次的影响大小品牌差异大小4，清单招标的材料管理•定标的原则：合理低价；合理的概念：能做出符合要求产品•根本目的：要知道各家报价的差别在哪里，选定合适的队伍（产品和服务）和价格，报证项目顺利实施•合理低价的概念与把握：技术与经济结合，与项目特征结合•深层次的重点分析：利用单价分析表；•预防不平衡报价：分项之间、费用之间，可用图表•成本控制作用：必须与目标做对比分析•前提：投标报价表格要统一，招标文件中充分考虑评标的需要5，评定标方法—评定标原则与要点5，•正确认识标底：合理范围的参考，不是准确的造价，例：领导要求说出到底哪个是准确的•是否需要标底：很多单位说没有标底，其实是没有专门编制，但对可能的造价水平都有个预期，目标也是一种标底；•如何取定标底：调研，按定额或市场价格计算，甲方的企业定额就是成本经验数据5，评定标方法--关于标底的讨论•是否需要标后谈判：谈判的目的是降价，各公司的认识与习惯，最终为自身营造什么样的市场环境；方式：不谈或多次报价、多轮谈判；•如何有效的谈判：有针准对性：从质量、技术、进度、服务、付款等方面以及报价中的问题入手•谁负责谈判：不同目的不同的人员，从澄清、优化和摸底的角度出发或最终拍板角度5，评定标方法--关于谈判的讨论•为自身营造规范的市场环境，才能得到市场上的优质资源•市场调研充分，了解投标人及其产品的底细，合理确定入围的产品和队伍（档次标准一致，新老结合）；•招标范围、要求明确，图纸文件内容清楚，加强样板管理•投标报价的方式明确（如算量