项目变革管理

项目变革管理课程内容•认识变革和变革管理•成功变革管理的一般规律及特征–关注变革中的人–识别变革难度–变革中的障碍及对策–变革成功的关键要素•成功变革管理的推进过程认识变革和变革管理•什么是变革–对于企业而言，变革就是企业根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的经营运作和管理体系，以适应企业健康发展的需要。–广义的讲，任何新的战略、策略、举措、办法甚至局部调整都会引发变革，变革与创新紧密相连。–变革的核心特征：•企业引发、员工行为改变、正面的企业价值认识变革和变革管理•变革为什么需要管理–无数的变革失败，–变革是有规律可循的，–只要按照规律推进和把握变革，就一定能成功。常见的几种变革形态•问题驱动型变革——已经表现出来的内部影响经营和利润的主要问题•战略驱动型变革——积极关注环境变化和机会，企业核心竞争力，企业发展方向•被迫变革——外界制约性因素课程内容•认识变革和变革管理•成功变革管理的一般规律及特征–关注变革中的人–识别变革难度–变革中的阻力及对策–变革成功的关键要素•成功变革管理的推进过程关注变革中的人•变革成败的关键在人！更准确的说：在人的态度•组织中的人，由于不同的岗位角色，不同的利益关系，包括不同的认知，不同的性格决定了人们对变革的态度，有的支持，有的中立，有的反对。这些态度导致他们在变革中的行为。而特别重要的是哪些反对者。如果变革没有来自人的障碍，我们就不用专门研究变革管理。所以我们必须去分析这个变革到底会影响到哪些干系人，对每个/每类人，站在他们个人的角度去分析到底，以及在整个过程中人们的心理曲线，针对心理过程，我们应针对的采取什么措施。干系人•那些与此次变革有利益关系的、或会被卷入进来的、或会被变革结果影响、甚至对此变革很有兴趣的个人或部门–外部客户–内部客户–员工–供应商–政府相关部门变革阻力产生的原因•员工认为没有必要进行变革•员工对变革的后果不确定，失败的风险•员工对变革的发起者或推动者缺乏信心•员工认为损坏了他的个人利益或小部门利益•员工旧的行为惯性变革曲线改组宣布变革提供信息倾听反馈挖掘反馈寻求共赢针对性分享共赢固化行为树立正面典型培训、教练反馈、评估评价、激励总结分享优化变革变革主导者：关注损失拒绝、讨价还价气愤、沮丧怀疑考虑共赢停止对抗发现个人赢点接受变革对管理者建立信任建立同事协作调整以主动拥抱变革实现最佳表现被动变革者：★为什么必须让干系人参与进来？•能让员工站在更高的角度理解变革必要性•能有更多的视角，识别更多的风险和找到解决办法•能找到双赢的方案，提前化解变革阻力•符合人性特征，员工被尊重，人们愿意去执行他们参与了意见的决策员工参与至关重要的原因•感性原因•每个人都希望被人认为有价值，•不是作为“劳动力”、“员工”、或是“人力资源”，•而是作为一个受尊重、有尊严和希望获得成就感的个体。•理性原因•员工希望自己的意见能够受到重视，•别人在听到他们理性的想法之后，•愿意和他们解释沟通。课程内容•认识变革和变革管理•成功变革管理的一般规律及特征–关注变革中的人–识别变革难度–变革中的障碍及对策–变革成功的关键要素•成功变革管理的推进过程识别变革难度——变革难度矩阵注定失败型费力难成型简单易行型最受欢迎型对组织/个人的价值对组织/个人行为改变的程度大小大小课程内容•认识变革和变革管理•成功变革管理的一般规律及特征–关注变革中的人–识别变革难度–变革中的障碍及对策–变革成功的关键要素•成功变革管理的推进过程变革中的障碍（阻力）及对策认知障碍理解接受变革必要性资源障碍有限的资源激励障碍动力不足的员工政治障碍强势既得利益的反对课程内容•认识变革和变革管理•成功变革管理的一般规律及特征–关注变革中的人–识别变革难度–变革中的障碍及对策–变革成功的关键要素•成功变革管理的推进过程变革成功的关键要素•领导班子的强势作风与紧盯不懈•系统解决是根本：一切配套措施，即使是制度，都要迎合变革•变革内容的事前沟通、事中观察、与事后修正•遇到障碍或阻力，立刻解决或调整•务实的变革路径设计•不断取得短期成果，并发动更多的变革1、领导班子的强势作风与紧盯不懈•变革要有能干、积极、团结的领导层来领导•变革中的阻力会动摇班子的信念战略规划业务战略商业模式营销策划运营系统经营使命企业文化德从业务战略成败攸关因素和运营系统上分析确定核心能力经营理念价值观行为规范选育用留选占50%绩效管理激励政策事理人性硬件软件扁平简洁岗位职责清晰岗位编制少而精业务流程规范标准管理制度2、系统解决是根本：一切配套措施，即使是制度，都要迎合变革组织结构人力资源干部是关键核心能力才7S企业设计架构3、变革内容的事前沟通、事中观察、与事后修正•人是最关键的•“二六二”原则：20%支持，60%中立，20%反对•与我何干？•对变革的阶段成果要及时总结、修正和完善。•巩固变革成果，延伸变革意义。4、遇到障碍或阻力，立刻解决或调整•员工只会做你要求的，而不会做你期望的。•让反对或不支持的人离开团队，是宣示变革决心的最好途径。5、务实的变革路径设计•从哪里切入–薄弱领域–关键主题•推进路线–一次到位还是循序渐进–成熟度模型•成本管理四通•项目管理成熟度模型–变革难度矩阵识别变革难度和设计变革路线注定失败型费力难成型简单易行型最受欢迎型对组织/个人的价值对组织/个人行为改变的程度大小大小6、不断取得短期成果，巩固成效并深入变革•打靶原理•海豚哲学课程内容•认识变革和变革管理•成功变革管理的一般规律及特征–关注变革中的人–识别变革难度–变革中的障碍及对策–变革成功的关键要素•成功变革管理的推进过程变革管理的主要过程阶段I:选择变革机会阶段II:准备变革阶段III:规划一个成功变革阶段IV:实施变革阶段V:评估和持续推进变革阶段I:选择变革机会•领导人的眼光与决心–眼光：能在变化中发现机会，预见社会动向创造机会–决心：敢于克服种种困难，抓住机会，迎接挑战•确认是否需要发动变革阶段II:准备变革•制造足够强烈的紧迫感–制造紧迫感，管理层75%的人相信，变革必须进行•树立明确的愿景–勾勒一幅美好的未来图景，让大部分干系人都容易理解且心生向往。价值/必要性•改革项目管理团队（班子）的组建和授权•沟通和传播愿景–必须取得大多数人的信任和支持。–管理者要利用所有可能的方式广泛宣传愿景–言出必行——对变革最大的危害，就是管理者说一套做一套准备变革步骤操作要点1、评估变革的准备状态在这里有多少问题或不满的地方需要解决变革必要性很明显吗？人们都感受到这种必要了吗？已经存在多少支持？都是谁在支持？2、评估变革沟通渠道的准备情况并就变革进行传播哪些形式的会议、制度的颁布可以被利用？阶段III:规划一个成功变革•在难度矩阵中设计变革推进路线•建立成功标准和衡量指标•遵从由易到难、由简单到复杂的过程，让变革从一个切入点开始，而这个切入点就是一个薄弱领域、一个关键环节•遵从成熟度模型，实行里程碑战略–成本管理四通–项目管理成熟度模型•系统设计（配套的流程、制度监督机制、组织机构、职责、权限、考核、文化、能力、资源等）成本管理四通•打通业务与业务之间，部门与部门之间的工作交圈，建立应有的业务联系•管好业务的同时，就管理好成本•PDCA，规范每个环节，打通时间上的前后过程•收入线，材料线，分包线，进度线•让上下级的信息交流畅通无阻领导与员工通每条业务线通业务线与业务线通业务管理和成本管理通PDCA－闭环管理过程•P-plan，计划1.目标的确定；2.活动计划的制定，•D-do，执行1.实现计划中的内容；2.执行就是具体运作；•C-check，检查1.总结执行计划的结果，分清哪些对了和错了；2.明确效果，找出问题；•A-action，行动或处理1.对检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于后期工作时遵循；2.对于失败的教训也要总结，以免重现；3.对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型表示：管理能力提升核算事后算账①执行算得清②控得住计划③策划能优化④①~⑤：成本管理层速度等级投标动态循环持续改进⑤阶段IV:实施变革•创造短期成绩，奖励相关人员–真正的变革需要时间–分阶段的变革，比一次一个大变革更容易成功–不断用小成果激励相关人员，并营造正面环境。•授权变革团队为实现新愿景扫除障碍–变革领导团队必须将变革的障碍一一扫除，无论拦路虎是某些人还是某些观念。阶段IV:实施变革执行的关键点–领导或管理者应该允许甚至鼓励员工表达变革的感受，贡献促进变革成功的意见–管理者和干系人有很多种方式造成变革的失败，因此必须成为变革的支持者和执行者–任何人在支持和拥护变革前，需要首先看到‘与我何干’–真实、诚信的经常性的沟通是变革非常重要的阶段IV:实施变革•如何教练和辅导——沟通流程–第一步：建立一个开放和真诚的沟通–第二步：让员工谈谈关于变革的感受–第三步：鼓励员工探索变革向前的可能性–第四步：让员工站在管理者的角度，思考如何消除障碍–第五步：共同完成一个后续计划–第六步：表达你的员工穿越挑战的能力的信心阶段V:评估和持续推进变革•巩固成效并发动更多的变革–巩固已经取得的胜利–在更大的范围发起更多的变革–不要过早的宣布变革已经取得了胜利•把变革固化到项目文化中去–变革成为“我们这里做事的方法”–处理好变革与连续性问题阶段V:评估和持续推进变革•建立指标，及时测量，不断的客观反馈，与目标对比。不断的激励、肯定积极的行为，经常的与干系人沟通。