之战略思考

“导入ERP之战略思考”演讲对象:上海对外貿易学院MBA研究生主讲者:台湾育达商业技术学院信息管理系所副教授周维新教授大陸苏州大学商学院客座教授大陸中囯科技大学苏州分院客座教授大陸澳门公開大学苏州分部客座教授2007/17/19TheDefinitionofERP•企业资源规划系统乃是一财务会计导向(Accounting-Oriented)的信息系统，其主要的功能为将企业用来满足顾客订单所需的资源(涵盖了采购、生产与配销运筹作业所需的资源)进行有效的整合与规划，以扩大整体经营绩效、降低成本」。TheImportanceofERP•ERP系统整合及时的资料,供企业处理和制定决策之用。企业资源规划系统的演进-1•物料需求规划（MRPI）阶段（1970-1980年代）:此阶段属于生产者导向，市场需求的重点在产品的功能与成本，所以企业管理的重点在于大量生产以降低成本。1970年美国生产与存货管制协会（AmericanProductionInventoryControlSociety；APICS）倡导物料需求规划后，企业开始借着整合生产排程（MasterProductionSchedule；MPS）及物料清单BillofMater为主。企业资源规划系统的演进-2•制造资源规划（MRPII）阶段（1980-1990年代):此阶段开始走入消费者导向，市场需求的重点在产品的多样化与高品质，生产型态转换成多样少量与分散的生产模式，企业管理的重点在于去除无附加价值的作业流程以增加生产弹性，传统的MRP系统只考虑到生产规划，并没有考虑到其它层面，因此将MRP系统加以延伸，使其具备有制造、行销、人事、财务、项目管理等功能，以发挥企业经营的整体绩效，并提供了决策的依据，而延伸功能后的系统就称为制造资源规划系统（ManufacturingResourcePlanning；MRPII)。企业资源规划系统的演进-3•计算机整合制造规划（CIM）阶段（1990年代初期）:90年代初期自动化技术日趋成熟，已经由过去自动化孤岛走向系统整合，计算机整合制造（ComputerIntegratedManufacturing；CIM）便是在此种背景下产生的。CIM将产品设计（CAD）、制造（CAM、FMS）、品管（CAI）、生管（CAPP）、及物管（MRPII）等之计算机系统整合为一体，强调整体企业信息系统的整合，但整体而言CIM系统仍偏于制造资源的整合和自动化，未能与企业整体资源与产业变化做整合。企业资源规划系统的演进-4•企业资源规划（ERP）阶段（1990-2000年代）:在90年代后期，面临信息科技的进步与全球化的竞争压力，市场的需求重点转为满足顾客多样化的个别需求、创造高附加价值的大量客制化生产方式，企业管理的重点为组织运作在大型化、国际化与多元化的趋势下，如何能快速响应产业与顾客需求的变化。旧有的信息系统如MRPII、CIM等，多局限在一个厂区或公司内部的整合，已经不足以应付企业庞大的企业流程，因此更高层次的企业整合信息系统－ERP系统便因此诞生，其与传统信息系统的差别就在于实时性（Realtime）与整合性（Integration），强调跨地域、国别、快速反应。大量少样企业资源规划系统的产业现况--1•国外现况:根据市场研究公司（AdvanceManufacturingResearch；AMR）的预测，全球ERP市场的市场规模在1998年是167亿美元，至2002年时将为520亿美元，而到2003年时成长至666亿美元，以每年34%的年复合成长率成长。其中北美以及欧洲市场分居前两大市场，但亚洲市场则是这几年成长最为快速的区域。目前ERP系统的应用上仍以制造业为主体占76%，而企业亦对ERP系统的品牌集中度逐渐减少。企业资源规划系统的产业现况--2•台湾现况:跟据MIC统计1998年台湾的ERP市场规模约为新台币46.8亿，1999年成长到新台币62.7亿元，到2001年突破百亿大关。台湾市场于1998年时国外品牌与国内供货商的比例约为七比三左右，但是随着大企业的市场饱和以及中小企业的接受度逐渐上升，国内品牌的ERP系统占有率有逐渐提升的现象。目前市场上最大的业者为SAP、鼎新及Oracle，其次还有普扬、华茂、慧盟等等的业者在竞食这块大饼。企业资源规划系统的导入方式--1•Step-by-stepimplementation:在Step-by-step的导入方式下，软件/系统的推行是采用一个步骤一个步骤慢慢来进行的，企业在同一个时间内将仅专注于导入一个模块（或是少数关联性高的模块），如此一来相对在导入上失败的风险可能会相对较低，但企业亦可能面对需要建构新旧系统间沟通连结接口的问题，如此亦可能浪费掉较多的时间及成本。而以Step-by-step的方式导入，企业必须对所有的企业流程有一个整体的分析，以避免执行中的许多困难处。企业资源规划系统的导入方式--2采取Step-by-step的方式导入可能会达到以下的优点：•减低项目及资源控制、整合上的复杂度对于人力资源的需求压力降低，中等规模的公司亦有能力推行大型的计划随着计划持续的进行，因为人员经验与知识的累积，后续计划的品质可以不断的提升可以为后段的计划累积公司内部的顾问人才及经验对于企业内部的改变较为和缓，员工也较易适应工作环境的改变成本可分摊至较长的时间区间对于系统的功能可以更了解，据以决定后续的导入程序。企业资源规划系统的导入方式--3Step-by-step的导入方式也可能会有以下的威胁：•整个项目的导入时间将会拉长;•新旧软件间的沟通接口必须加以维护、并随着系统的导入而做相对应的更新;•项目成员的冲劲可能会因为冗长的导入过程而逐渐消退;•有可能因为后期导入时所新发现的知识，导致必须回头修改前期导入的系统;•对于系统的客制化难度较高，因为许多相关的组件可能尚未导入。企业资源规划系统的导入方式--4•Bigbangimplementation:Bigbang的导入方式是采取一次运作就将新系统上线的导入方式，此种导入的方式相对下较适合于拥有较简单组织结构的企业，而且也必须要对所有的企业流程有更详细精确的分析与了解。企业资源规划系统的导入方式--5Bigbang导入方式可能会有以下的优点：•无需建构新旧系统间的沟通接口，因为所有的模块将在同一时间上线;•项目的时间最短;•可以立即获致系统的整合性;•项目成员的激励动机最大;•导入效率高，因为将可以避免一些多余的客制化动作;•因为对于所有的系统组件都允以同时的考虑，系统的整合性可以达到最佳化采取Bigbang导入方式。企业资源规划系统的导入方式--6Bigbang导入方式也可能遭遇以下的威胁：•因为需要大量的整合与协调的工作，导入的过程相对的会复杂许多;•在短期间内的资源（财务或人才）压力相对较高;•所有员工的压力水准将会升高;•在导入期间对于外部顾问的需求程度高;•公司的经营阶层必须要有高度的参与和支持，以快速响应企业内部许多重大的变革和整合;•对于资料以及资料转换的品质要求必须非常高，否则可能会有相当大的损失。企业资源规划系统的导入方式--7•Roll-outimplementation:所谓的Roll-out导入方式是指先在企业内的某个部份推行导入的项目，然后再逐步推展至企业内的其它单位。而所谓的Roll-out本身呢，有可能是采用Step-by-step的方式，亦有可能采用Bigbang的方式来导入。企业资源规划系统的导入方式--8Roll-out的导入方式可能有以下的优点：•累积一个完整的导入经验并可以有助于后续的推展;•由于在固定时间区间内所需耗费的资源较小，成本较易控制;•风险相对较低，因为可能遭遇的问题可能在Roll-out时就遇到，并成为后续导入的参考;•藉由导入的过程可促进公司不同部门（地区）的相互了解。企业资源规划系统的导入方式--9而可能遭到的威胁则有：•部门或地区间的特有流程可能被忽略;•在后续导入客制化的过程中仍然需要考虑公司的相关规范;•Roll-out（1）：公司导入ERP先于单一部门或地区完整执行，再逐步推展到企业的其它部门;•Roll-out（2）：公司同时于数个部门或地区开始导入ERP，每个部门分别进行部分或全部的导入，再逐步推展到企业的其它部门。企业流程再造与企业资源规划系统•企业流程（Businessprocess）:指的是企业为了完成某特定结果（Outcome），利用企业资源进行一连串合理且相关的工作任务。这种构成一个商业交易系统的流程组合通常具有两种特色：（一）包含客户：企业流程既然强调有结果，接收这个结果的就是客户；这个客户可以是公司内部的客户或是外部的客户;（二）跨越组织：流程通常会跨越组织的籓篱，因此需要打破组织的界限，以流程为单位，予以重新审视。「企業流程再造」（BPR；BusinessProcessReengineering）BPR又被称之为企业流程再设计（BusinessProcessRedesign），企业流程改变（BPC；BusinessProcessChange），或是流程创新（ProcessInnovation），这些名称被广泛应用，指的是企业在一定的时间内，在流程上获得重大的改造与进步。许多年来有许多的学者皆对企业流程再造之定义提出一些见解，其中可以Hammer（1990）为代表;Hammer指出，所谓的BPR即是「对企业流程根本的重新思考与设计，使衡量企业表现的关键指针，如成本、品质、服务、和速度等，获得戏剧性的改善效果。」Hammer＆Champy『改造企业』强调：（一）根本的（Fundamental）：不是「理所当然」，而是「重新思考」;（二）彻底的（Radical）：不是「萧规曹随」，而是「另辟新径」;（三）戏剧的（Dramatic）：不是「精雕细琢」，而是「除旧怖新」;（四）流程（Processes）：不是「分工片段」，而是「整体流程」。导入企业资源规划系统之关键成功因素Laughlin（1999）认为导入企业资源规划系统的关键成功因素在于完善的规划，主要包含了清楚明确的愿景、成功的变革管理、紧密且有效的时间安排，高阶主管强力的支持与承诺、良好的沟通、集中且明确的项目范围、早期的成功经验、合适的项目成员及确实可靠的项目管理等十项。导入企业资源规划系统之关键成功因素AIM-Applicationsimplementationmethod，总共分为七个步骤:由因素分析可以归纳使用者企业导入企业资源规划系统的策略目的分为五个因素：（1）提升信息流通性：包括提升顾客满意度、提升企业全球运筹能力、对现行作业流程的自动化与提高决策信息的正确性;（2）内部整合与快速响应：包括企业内部资源与软硬件的整合、企业内部流程与系统的整合和提高企业快速响应的能力;（3）提升电子商务能力：包括了达成电子商务能力和与上下游厂商的配合，其实若欲藉由信息系统来达到上下游厂商间的配合，与电子商务能力的提升是密不可分的;（4）简化流程与降低成本：包括了降低成本与简化无效率、复杂的流程;（5）更新旧有系统：这个构面仅包含了解决旧有系统的过时与不足。資料群集Pre-SalesActivitySalesOrderProcessingDeliveryBillingPaymentInventoryAvailabilityAnExampleofSalesandDistributionProcessERPBasedEfficiency•在电子商务世界,所有的交易必需以Internet的速度进行,例如:–三分钟确认订单;–一天内货物送达;•电子商务的企业需要一个能够及时处理跨部门流程的整合信息系统;•ERP系统是解决方案之一。ERPBasedEfficiency•缩短反应时间是不容易的–多数计算机组装公司奉行98/2准则•98%的产品须在二天内送达;–接单后设计(Configuretoorder);–允诺达交时间(PromisetoAvailability)30分钟-15分钟。会计和控制模块提供的利益•分类帐中,能够立即反