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1欧盟项目周期管理ProjectCycleManagement金承刚cgjin2005@126.com130519562602第一部分3项目周期制订总体规划programming项目鉴定、立项identification项目设计formulation项目实施、执行implementation评价与审计Evaluation&Audit来源：欧盟ProjectCycleManagementGuidelines,March20044项目周期管理基本原则•所谓项目周期管理是指在项目期内(projectlifecycle)的管理活动和决策。•项目周期管理以保证–项目支持欧盟和被援助国的政策目标–保证项目和达成的协议一致，并针对、围绕目标人群、收益人–项目是可行的，即：在给定具体的实施环境的制约、实施能力的限制的条件下，项目目标是符合实际的–项目产生的效果、收益是可以持续的。5项目周期管理的基本原则•为了实现上述的要求，项目周期管理需要：–使用逻辑框架方法帮助设计项目–在项目周期的每一个步骤，需要有关键的质量检查标准–在每一个步骤需要产出高质量的文件（报告），以便进行作出合计的决策。6项目质量框架•相关性、关联性、针对性–1、与欧盟的有关政策一致–2、与受援国的部门发展政策一致、或支持该政策。–3、清楚地找出了关键的利益相关者和目标人群。对公平性、机构能力进行了分析，并加强了当地的项目拥有感（localownership）–4、对问题进行了恰当的分析–5、结合了过去的经验、教训，并和其它有关项目相联系、协调，以便选择合理的项目策略7项目质量框架•可行性–6、项目目标、产出、活动非常清楚、并且具有因果关系的逻辑–7、项目的所需要的资源、费用及其意义非常清楚。在财务上是可行的，并且经济回报成本。–8、项目协调、管理、财务协定完备，并且加强了制度建设和当地项目拥有感。–9、对项目监测、评价、审计作出了合理的安排–10、识别出了项目风险，并采取了适当的管理措施–11、项目在环境、技术、社会方面都很好，并且可以持续。8项目质量框架•项目效果和良好的管理–12、项目是相关的和可行的–13、实现了项目目标–14、项目管理方对项目进行了良好的管理–15、对可持续性作出了有效的安排–16、EC项目经理应用了项目管理的原则9项目质量框架•项目质量的3个特征：–关联度(relevant)–可行性(feasible)–有效、和良好的管理(effectiveandwellmanaged)10质量：特征、原则、标准3个特征3attributes16项原则16criteria64项标准64standards粗详细111、制订总体规划programming•一般涉及好几年•总体规划的终产出是双方同意的国家策略(CountyStrategy)，它包括几年内的标志性项目计划(NationalIndicativeProgramme)•为此，要分析国家一级、部门以及的状况、面临的形势，以找出问题、制约的条件、机遇•这需要分析社会、经济指标、国家、捐赠方的优先发展重点122、项目立项（识别）identification•项目立项阶段的目的：–找出和国家、欧盟发展重点一致的项目提议、主意。–评估其关联性、可行性–在“规划”的指导下，完成项目筹资建议书(FinancingProposal)，或项目识别报告–起草资金支持决定，或确定项目设计的任务范围。133、项目设计formulation•项目设计的目的–确认在项目识别时所做的关联性、可行性–准备详细的项目设计报告，包括项目管理、协调、资金计划、成本-效益分析、风险管理、监测、评价与审计的安排。–制订项目融资计划书144、项目实施、监测与报告•提供项目的结果(results)，实现项目目标•有效率地管理项目资源•监测项目进度、并提供进度报告154、主要实施阶段项目引进inception项目实施implementation退出Phaseout•合同管理•资金动员•和利益相关者建立工作关系•召开项目引进工作会•审核、修改项目计划•建立监测与评价系统在不断进行的基础上：•采购、调配资源•实施项目活动、提供项目产出•监测、检察项目进度•根据经验，修改实施计划•提供进度报告进行性地：•把所有的管理职责移交给当地合作方•保证项目维持计划得以到位•保证具有足够的经常性费用的支持165、评价evaluation•评价的目的：–对现在正在实施的、或已完成的项目进行系统地、客观地评价。包括：整体规划、项目设计、项目实施、项目取得的结果。–对项目的关联性、目标实现的程度、开发的效率、产出、效果、可持续性进行评价–评价提供的信息必须有可信度、及时有用176、审计audit•审计的目的：18第二部分•逻辑框架(单独一部分)•机构能力评估•监测与报告•参与•制定任务大纲197机构(制度)能力评估institutionalcapacityassessment207.1为什么要进行能力评估•帮助找到合适的合作方，并评估其提供服务的能力，或进行变革管理的能力。•根据对提升能力的吸收能力设计项目，有效地加强制度、机构来持续地提供服务•评估治理结构（组织的适宜性、问责制度、透明度organizationaladequacy,accountabilityandtransparency）217.2什么时候进行能力评估•在项目管理周期里，越早越好–帮助选择合作方–进一步要进行项目设计•在项目设计期–确定有关机构在管理项目中的职责–设计能力提高活动，提升能力–制定一个可行的项目实施策略•在项目实施期–是制度能力（institutionalcapacity）、机构能力提高的改革计划的实施进行监测227.3做什么、如何做？•制度能力评估（institutionalcapacity）–对一个机构的工作做依托的正式的、非正式的法规、程序规则、要求进行结构性的评估。•机构能力评估(organizationalcapacity)–是对一个机构的技术能力、管理能力(领导、政策制订、人力资源管理、财务)进行评估，它将限制机构对项目的实施能力237.4开展能力评估的方法•方法非常多：–系统论方法–管理理论–学习与行为理论–利益相关者分析–等等247.5能力评估所关注的问题•外部因素–法律环境是如何形象机构功能的发挥、运作的？–政治季候是如何影响机构功能的发挥和运作的？–宏观经济和财务状况是如何影响起功能发挥的？–还有那些社会文化因素，如：对腐败的态度，影响机构的绩效的？257.6能力评估所关注的问题•与其他机构的联系–这个机构是善于发展与其它机构的关系的吗？–是否对结成、维持与其它利益相关者的关系上给予了关注？–与拨款机构的什么关系？–与政策制订的机构是什么样的关系？–和非政府组织、公民社会团体是什么关系？–外部对该机构的印象如何？–机构的宗旨、理念是如何被外部的利益相关者理解、和接受的？267.7能力评估所关注的问题•服务对象：–对服务对象的需要、需求了解吗？–机构与服务对象是否存在有合理的关系？–服务对象对其服务的满意度如何？–机构是如何评估服务对象的需求的？277.8能力评估所关注的问题•机构内部–机构内部有强有力、有效正确的领导力吗？–将机构的运转状况及时地告知管理部门吗？–管理部门的注意力适当提分到外部关系/内部关系的管理上了吗？–有任务分派和员工工作绩效控制吗？–具有以服务为中心的机构文化吗？–管理部门是否对其决策的结果负责？–管理部门的决策是否常常告知员工？–有学习性(learning)的文化吗？287.9其它的能力评估内容（略）•机构的机构•政策的制订和计划的制订•系统，包括财务管理、问责制•人事管理、培训、激励297.10能力评估结果的利用•帮助选择合作对象、合作伙伴•根据其管理、协调、财务能力等确定其职责•根据能力评估的结果，完善项目范围•确定项目制度、机构能力建设的目标、策略、所需的资源、时间安排。•设计项目持续性的策略308监测、报告Monitoring,reviewandreporting318.1目的•在项目实施过程中，找出成功之处和存在的问题•及时地为项目管理部门提供信息，以便及时地决策•对资源的使用和取得的结果负责•提醒利益相关者•评价项目实现的程度、审计项目活动和财务328.2定义•监测monitoring–监测是指项目进展的数据进行收集、分析、沟通的过程。–包括活动•开展的进展•财务进展•目标人群对项目活动的反应•目标人群的负面反应的原因338.3阶段性定期评价review•定期对项目回顾348.4评价Evaluation•评价往往是在项目结束以后•需要外部独立的评价•评价要回答的问题是项目实现了项目目标了吗？•回达一个根本性的问题：项目选择的正确吗？立项正确吗？359参与和引导participation&facilitation•促进参与和拥有感–付权(empowerment)•公平地共享权利•弱势人群的的权利–能力建设•授之于渔•能力建设是可持续发展的前提–效果、有效性effectiveness•通过参与，可以提高项目的有效性–效率•项目是指项目的结果除以成本。如果项目通过参与的方法，许多活动就可以在当地及时地开展、管理，提高效率3610.制订工作任务大纲preparingTermsofReference3710.1目的•任务大纲可以清楚地表明：–所要开展工作、任务的背景、原由–所期望所采用的方法、工作计划–预期的资源要求，特别是人力投入的要求–所提供报告的具体要求•任务大纲是构成咨询合同的一个关键内容3810.2项目周期内的任务大纲的使用•TOR在以下的情形下使用–可行性预调查–可行性调查和项目设计–项目评估，提供质量管理的技术援助–项目实施的合同–监测、监督团–项目评价–其它技术咨询–审计3910.3任务大纲的格式、内容•背景•任务（研究）的目标•所要研究的问题（issues）•方法(methodology)•所需的专长•报告的要求•工作计划和时间表40第三部分项目周期管理的核心：逻辑框架42项目管理周期projectmanagementcycle项目识别projectidentification项目准备Projectpreparation项目评估，签订合同ProjectAppraisal&Contracting项目实施与监督ProjectImplementation&monitoring项目完工与评价ProjectCompletion&evaluation43逻辑框架的特点1.使用国际规范的标准，方法，术语2.是一个灵活的，创新的项目管理过程3.采用集体、参与、团队为基础的方法4.面向服务对象（客户），针对客户需求5.将战略规划与具体的项目相结合6.提高项目设计的有效性：因果关系分析7.包括了项目的设计（计划）、监督、评价44项目成功的主要因素•清楚的项目目标•强有力的承诺，积极性•两者缺一不可45项目逻辑框架（LogFrame）结果层次(目标)绩效指标监督评价前提条件目的本项目和其它项目一起所共同贡献的更高的目标测量总体项目（战略计划）的指标总体项目（战略计划）的评价系统（总目标到更高的目标）实现战略效果的风险项目目标项目所产生的效果由项目产出、以及前提条件所导致的项目受益人的行为，或机构、系统绩效所发生的变化效果：测量项目投资所产生的效果、回报进行评价所需的人力、事件、过程、以及数据来源（项目目标到总目标）在项目开发效果层次上的风险项目产出：项目干预。项目所需提供的产出测量项目所提供的货物、服务进行监督所需的人力、事件、过程、以及数据来源，以证实项目设计（产出到项目目标）项目设计有效性的风险活动为实现项目产出所需开展的关键活动投入/资源按活动的预算资金、实物、人力资源的投入进行项目实施监督所需的人力、事件、过程、以及数据来源（活动到项目产出）活动实施、活动开展效率的风险46项目逻辑框架LogFrame）结果层次(目标)ResultsHierarchy执行指标Performanceindicator监督评价Monitoring&e