招标师串讲

第一部分《项目管理》专题讲解一、项目管理与招标采购相关概念项目项目管理采购项目是“为创建一个独特产品、服务或任务所做出的一种临时性的努力。”是“由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的、通过实施活动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程。”项目管理者对项目进行管理的行为。以各种不同的方式，包括购买、租凭、借贷、交换等，取得货物及服务的所有权或使用权招标采购与项目管理的相互关系;1)采购管理是项目管理的重要组成部分；2)招标采购工作具有项目的特征和属性。（一）项目•项目的属性：1)具有特定目标的唯一性；2)具有临时的一次性；3)具有渐进的不断完善的周期性；4)具有资源需求的多样性；5)具有不确定性或风险；6)具有业主或可能成为业主的发起人。注：“一发风一周多”分别对应：“唯一性”、“项目发起人”、“风险性”、“一次性”、“周期性”和“多样性”（二）项目管理1.项目管理目标（目标管理应明确和解决的四个问题）1)确定项目管理目标的范围与重点；2)项目管理目标的约束；(三重约束/四重约束)3)项目管理目标的制定与落实；4)项目的绩效管理及考核。1)基于投资人的市场竞争因素是什么？2)投资人决策启动项目的非市场因素是什么？3)各项参数应如何确定？三重约束：范围与质量、时间和资源。四重约束：范围、质量、时间、资源。1)绩效管理计划。2)绩效沟通。3)绩效考核与评价。按照事前确定的目标和标准进行考核。4)薪酬管理。2.项目管理任务九大管理任务包括：•1)项目综合管理(又称为“项目整体管理”)；•2)项目范围管理；•3)项目时间管理；•4)项目成本管理；•5)项目质量管理；•6)项目人力资源管理；•7)项目沟通管理；•8)项目风险管理；•9)项目采购管理。••注意：九大任务中没有“合同管理”、“信息管理”和“安全管理”。各个任务的具体内容以及三个层面在第三部分详细介绍；项目组织结构在第二部分介绍招标采购与项目管理的关系招标采购与项目管理的关系：（1）采购管理是项目管理的重要组成部分（2）招标采购工作具有项目的特征和属性。（三）项目采购1.项目采购的基本原则：1)择优原则；2)批量原则；(批量原则是产品和服务采购的基本原则。)3)竞争原则；4)时机原则；5)范围原则；6)专业原则；7)方式原则2.采购方式的分类：1)招标采购；2)询价采购；3)竞争性谈判采购；4)议价采购；5)订价采购；6)公开市场采购。招标采购项目计划编制内容：1）招标采购项目背景描述（2）招标采购的组织方式与团队组建招标采购项目经理应有以下基本权限：项目团队组建权、财务决策权、项目实施控制权。（3）编制采购计划应考虑的问题（4）编制招标采购计划（5）制定招标采购的里程碑计划（6）招标采购项目的工作分解（7）招标采购的责任分配矩阵（8）招标采购的人力资源计划编制依据：招标采购工作分解、采购工作进度计划、历史信息、人力资源安排描述。（9）招标采购的费用估计主要依据：工作分解结构、资源需求计划、资源价格、工作持续时间、历史信息。（10）招标采购工作先后关系的确定（11）招标采购项目的进度计划制定编制依据：时间要求+项目采购特点+技术经济条件+限制和约束招标采购前要了解的项目背景概况+具体特征+利益相关者分析+市场范围招标采购团队的特征具有共同明确目标+不同部门/专业员工组成+角色定位与分工+信息沟通顺畅+成员能力互补招标采购项目检查范围：现状、趋势、里程碑事件进展状况招标采购项目计划检查内容：招标采购工作的详细计划、招标文件、招标采购工作进度、人员组成、风险和不确定性的判别和控制二、项目决策实施过程（一）项目周期/项目阶段项目生命周期的四阶段划分：①开始阶段：提出项目概念、进行项目界定、成立项目组织②计划阶段：项目规划、制定目标、审核/论证/决策③执行和控制阶段：细节设计、生产④结束阶段：成果交付、总结、解体项目组织（成果保证、改进）项目生命周期的六阶段划分：1）项目启动（2）提出项目概念（3）项目规划、开发（4）作出相应决策（5）项目执行或管理执行（6）结束、终结和收尾阶段项目生命期发展规律/特点①各阶段首尾衔接、以明确成果交付为标准②资源投入强度:低-高-低③风险/外界影响程度减低工程建设项目全过程管理的六个工作阶段：1)初步决策阶段。决定项目“做不做”的问题。2)设计准备阶段。决定项目“怎么做”的问题。3)设计阶段(工程设计与计划阶段)。完成项目各项预控计划的编拟，确定项目的预控指标，为项目的目标管理奠定较为牢固的基础。4)施工阶段。业主下达项目开工令开始直至项目竣工验收交付使用全过程的控制。5)动用前准备阶段。6)工程保修责任期。注意区分：（1）“项目生命周期”的四个阶段／六个阶段（2）工程建设项目生命周期的三阶段、四阶段划分（3）工程建设项目全过程管理的六个工作阶段工程建设项目各参与方介入项目的周期：业主---业主对项目的介入必须是全过程的。管理咨询方---业主在决策阶段就委托管理咨询方介入项目管理——“项目全过程管理”(PM)；业主在工程设计与编制预控计划阶段才委托管理咨询方介入项目管理——“建造全过程管理”(CM)；业主在施工图设计完全完成后才委托管理咨询方介入项目管理——施工监理服务；如业主只委托如编制可行性研究报告、技术评估、招标代理、编制标底等专业性的管理咨询工作——阶段性咨询服务。设计方---其起始期往往均是在项目方案设计阶段甚至可能更早。施工方---其介入项目的开始期却因项目管理模式的不同而有所不同，并与其前置条件——招标图纸的完备情况相互衔接：1)以施工图纸作为招标图纸，施工方介入的只是项目的施工阶段；2)以扩大初步设计的图纸招标，施工方就已介入了项目的施工图设计阶段；3)以招标用的方案设计图为基础，总承包方所介入的是项目建造的全过程。（二）项目管理组织方式、管理模式、实施方式项目管理组织方式--项目式组织（直线式组织）、职能式组织、矩阵式组织、组合式组织项目管理模式--传统管理模式（DBB）、建造管理模式（CM）、管理承包模式（MC)、设计采购建造模式（EPC）、设计+管理模式（D+M）、自设管理机构平行发包模式、委托代理式管理模式工程建设项目管理实施方式--主方自设管理机构实施管理的方式、业主委托专业管理咨询单位代理管理、业主方与管理咨询单位的一体化项目管理、由专业项目管理单位进行管理承包、BOT、PPP等特殊的工程建设项目管理实施方式1.项目管理组织方式(1)项目式组织含义：按照项目划分资源、相对独立性特征：上级对下级直接/直线式管理优点：决策快、关系简单、责权明确等缺点：依赖个人能力、易资源浪费等适用范围：无专业职能部门；项目简单，管理团队可胜任的项目(2)职能式组织含义：按照专业划分内部管理部门、项目任务切块负责、项目组界限不明且成员兼职优点：项目具体活动的专业化水平高缺点：机构复杂、多头管理、专业协调困难适用范围：有专业职能部门支持体系；同期多个专业类似项目；项目运行较规律，协调难度小，周期短；技术/管理构成复杂，管理人员难以独立胜任。(3)矩阵式组织强矩阵：项目经理主导项目管理，行使决策权，职能部门提供咨询意见：弱矩阵：项目部/经理参与协调，职能部门主导，项目经理提出支持请求，职能部门提供指导意见/指令。适用范围：有专业职能部门支持体系，但项目实施期长，内部协调困难；强矩阵适合项目规模大、协调困难、项目经理及团队能力强的项目。(4)组合式组织适合在单位与项目两个层面出现特殊情况、具有特别要求，且采用上述单一组织方式均不太合适的项目或项目群的管理。2.工程建设项目管理模式（1）传统管理模式（设计-招标-施工/建造DBB）特点：业主一次招标选择施工总包；以线形顺序法为技术基础；工作界面清晰；特别适用于项目各个阶段需要严格逐步审批的情况。（2）建造管理模式CM特点：基于快速路径法进行专业分割、依次设计和发包；CM经理全程参与组织、协调和管理；业主签约；有助缩短建设周期；平行发包，管理协调困难（3）管理承包模式MC承担目标责任和管理风险，作为发包和签约主体，业主要求MC提出保证最大工程费用。（代建制的原形）（4）设计采购建造模式EPC承包人工作范围广/界面少、常采用总价包干合同；方案图招标，投标人负责优化和深化；多用于大型工业与基础设施项目等；派生模式（Turn-Key交钥匙:增加融资责任；BOT:融资+特许运营、回收投资；PPP公私合营:部分融资+全部运营收益）（5）设计+管理模式D+M管理公司提供咨询性服务，与CM类似，但同时承担设计任务（6）自设管理机构平行发包模式平行发包方式与CM类似，业主签约，但无专业CM提供咨询（7）委托代理式管理模式DBB总包模式下聘用管理公司提供咨询（侧重专业分包管理）3.工程建设项目管理实施方式（1）业主方自设管理机构实施管理的方式（2）业主方委托专业管理咨询单位代理管理（3）业主方与管理咨询单位的一体化项目管理（管理咨询单位与业主方的管理机构合并办公，共同管理项目。）（4）由专业项目管理单位进行管理承包这种方式下，全部的设计与施工合同均由承包项目管理目标的管理咨询单位与对方签署。（5）BOT、PPP等特殊的工程建设项目管理实施方式(三）工程建设项目投资决策1.工程建设项目投资的分类按投资主体利益：私人工程建设项目、公共工程建设项目、社会福利工程建设项目、混合性工程建设项目按投资活动的内容：固定资产投资项目、房地产投资项目、新技术、新产品研制与开发等风险投资项目按行业分为工业、农业、城市基础设施工程建设项目2.投资管理参与主体政府部门（行政监督管理，侧重社会公众利益）投资者/投资主体（保证投资效益）投资过程中某类任务的承担者或参与主体（监理、设计、施工，承担履约责任及各自经营目标）目前的投资与建设管理程序主要是政府对项目的行政管理程序，形成了分级、分段、分类和分项管理的格局。投资决策的参与主体---投资者、贷款者、政府，他们构成了项目战略三角。3.项目决策分析的内容确定投资目标；议定工程投资的设计与技术方案预测风险投资决策反馈调整决策方案项目投资决策分析的基本要求资料数据的可靠、深入决策方法科学、合理，经过多方验证设计与技术方案的比较与优化4.可行性研究、决策全过程投资设想—机会研究—初步可行性研究（项目建议书）—详细可行性研究—评价/评估—决策政府投资项目审批决策程序行业或部门规划-项目建议书审批-可行性研究审批-批准建设企业投资项目决策程序投资机会研究-项目建议书（初步可行性研究）-项目方案设计与可行性研究-决定建设企业投资项目核准程序编制项目申请报告-申报-受理-委托评估-行业主管部门审核-征求公众意见和专家评议-核准决定-异议处理（核准期限：20个工作日）企业投资项目备案程序可行性研究-项目备案申请相关资料申报-政府合规性审查-发放项目备案确认书5.投资体制改革特征：①实行自主决策、自我约束的企业投资制度②市场对投资资源配置起基础性作用③实行灵活有效的投资宏观调控原则：①效益原则。投资体制改革的核心目标就是要提高投资效益，效益原则是确定我国投资体制改革目标模式的最高原则。（单选）②市场取向原则③适度与国际接轨原则内容与重点：确立投资体制改革新的目标；确立企业投资主体地位；实行企业投资项目“核准制”与“备案制”；鼓励社会投资；改进投资宏观调控手段。管理方式：审批制、核准制、备案制三者并立的投资项目管理制度5.投资体制改革(四）工程建设项目评价评价内容评价报表评价指标指标含义指标应用盈利能力项目投资现金流量表财务内部收益率（FIRR）项目在计算期内净现金流量累计等于零时的折现率FIRR≥财务基准收益率项目财务评价可行财务净现值（FNPV）按照财务基准收益率计算得出的项目计算期内净现金流量的现值和FNPV≥0项目财务评价可行项目投资回收期以项目的净收益回收投资所需要的时间回收期短，说明项目的抗风险能力强利润与利润分配表总投资收益率项目达产年份的息税前利润与项目总投资的比率项目财务评价可行时，总投资收益率一般