产品策略的制定

模块六产品策略的制定企业市场营销活动的中心是最大限度地满足消费者的需要，而消费者需要的满足只能通过提供某种产品或服务来实现。因此，产品是企业开展市场营销活动的出发点，在企业市场营销组合中处于关键地位，它直接影响和决定着其他市场营销组合因素的决策制定。在现代买方市场条件下，每一个企业都必须按照市场需求的变化进行科学的经营决策和合理的生产安排，并重视产品品质的提高、产品结构的优化和新产品的研制开发，从而使企业的产品不仅能做到适销对路，而且能形成比较强势的市场竞争能力。项目一产品与产品组合策略的制定【知识、能力、素质目标】使学生掌握产品的整体概念，明确产品概念现已超越传统有形实物的范围，思想、策划、主意、信息作为产品的重要形式也能卖钱；掌握产品组合、产品项目、产品线等基本概念，学会静态产品组合策略类型分析，掌握产品组合策略的制定与调整方法。能够对构成产品整体概念的各组成部分从市场价值提升的角度进行评价分析，并能对企业的产品组合策略进行市场诊断，在此基础上，熟练掌握产品组合策略的制定流程与方法技术。【教学方法】案例教学法问题导入法课堂讲授法【技能（知识）点】核心产品形式产品附加产品产品分类产品组合的广度、长度、深度与密度产品组合的扩展策略产品组合的缩减策略产品组合的延伸策略消费者究竟喜欢什么样的产品？某日，小李去做产品的市场调查，调查中碰到顾客买可乐，无意中听到了以下谈话：“老板给我瓶可乐”，老板马上就问：“百事可乐还是可口可乐？”顾客说“可口可乐”，老板一听到可口可乐接着又问：“一般的还是加料的？”顾客说“加料的”，于是老板又问：“是草莓的、苹果的还是樱桃的？”顾客说“樱桃的”，老板又问：“是健怡可乐还是传统可乐”，顾客说：“干脆给我一瓶百事，给我一瓶百事可乐！”小李就想，要是自己碰到这样的情况可能也会毫不犹豫的拿百事可乐了！原来，可口可乐有一阵子跟百事可乐“打”的很厉害。可口可乐和百事可乐所卖的两种可乐，口味其实差不多。到底哪一个好喝，哪一个不好喝，坦白地讲很难说得清，没有几个人能真正喝得出来。可口可乐就想出一个方法，做出了一个重大的决策，把自己的口味分裂。可乐的口味有两种：一种是一般的，一种是加料的。加料的又分成三种：一种是苹果口味，一种是草莓口味，一种是樱桃口味。这三种口味再分裂成两种：一种是健怡可乐，就是所谓针对有结石或有糖尿病及不喜欢吃太甜的人；另外一种是传统风味。小李觉得可口可乐是专门做碳酸饮料的，现在也开始搞果汁，搞矿泉水这种非碳酸饮料，营销情景尽管都是饮料，但毕竟是两个范畴，可口可乐偏离了它的核心产品，消费者不喜欢这样做。尽管可口可乐的销售总监为了打击百事可乐想尽办法才决定分裂自己的产品，小李还是冒着风险说出了自己的想法，建议产品要忠于原味。再说通过详细调查，可口可乐分裂产品以来，才9个月就赔了6，000万美元。好在可口可乐也意识到了事态的严重性，马上就把这个事情改了过来，说要忠于原味。根据营销情景中描述的事实，学生独立思考并回答：1、可口可乐的问题出在哪里？产品有别就能有市场吗？2、小李所说可口可乐的核心产品是什么？营销中的产品除了利益效用还有什么内容？雕牌一路高歌靠什么现在，没有人再敢小看雕牌了，火箭般的上升速度和实实在在的销量，已经足以让它笑傲江湖。这个奇迹般崛起的后起之秀，以强劲的势头仍在续写日化行业的神话。日化业的惊涛骇浪，由于雕牌的加入更显得惊心动魄，一方面，它有力的狙击了外资品牌在中国的地位，以物美价廉的实惠，让老百姓“只选对的，不买贵的”，另一方面，雕牌的价格狂潮已经有效的肃清了一些让正规企业头疼烦心的“杂牌军”。雕牌让消费者欢迎，让经销商追捧，却让竞争对手的心里涌起一股无法言表的苦涩。2000年，纳爱斯的销售收入达25亿元，实现利税总额5亿元。洗衣皂一支独秀，洗衣粉只用了一年的时间就登上了全国第一的宝座，迫使连续三年全国销量第一的奇强换掉了包装袋上的广告。新出炉的雕牌牙膏销量有望超过1亿支。中国牙膏工业协会官员评价道，雕牌牙膏进入市场的速度是前所未有的，过去专业的牙膏厂达到5000万支销量也需要几年时间，即使跨国公司在抢滩中国之初也没有达到纳爱斯这样的速度。雕牌洗洁精则紧逼白猫，稳稳地坐上了全国的第二把交椅，成为领先阵营中超过5万吨的企业。那么，雕牌为何能取得如此骄人的战绩？纳爱斯发家的艰辛历程给我们诸多启示。1、洗衣皂崛起纳爱斯公司位于浙江省丽水地区，因为交通极其不便利，闭塞的环境使其经济发展远远落后相邻的温州。据当地人讲，1998年金温铁路通车时，许多人还争相去看火车是什么模样。纳爱斯的前身是一家地方性国营化工厂，曾经在全国洗化行业内产值排名倒数第二，是一个仅有几十号人的手工作坊式小厂。在与香港丽康公司合作之后，纳爱斯将突破点锁定在洗衣皂上。这是一个消费者对之毫无感觉的领域：地方货各自为营，根本没有全国性品牌。机会就在这里！当然，就这样去做，恐怕是没什么希望的。当时的洗衣皂为什么没有品牌意识，就在于它本身的缺陷：块大，粗糙，外观蜡黄，赤裸无包装，再加上味道实在不敢让人恭维，所以有一个俗名叫“臭肥皂”。但臭肥皂却是人们洗衣必须的东西，虽然香皂味道好，但去污却比不上洗衣皂。要在洗衣皂上打开缺口，就得从内质上进行改造。雕牌超能皂以其特有的颜色（蓝色）与造型（中凹）出现在老百姓的面前，而它特殊的形象代表——大雕更是意喻去污的迅捷。但初入市场，新奇的颜色和包装带来的不是消费者对“雕”的青睐，反而以为又是一种玲珑剔透的香皂，雕牌超能皂备受冷落。面对窘境，急中生智下，一个在日后被许多企业引为经典的著名广告策划案在纳爱斯公司悄悄出台。1993年6月21日，《浙江日报》刊登了纳爱斯公司的免费大赠送广告，一个手写体的遒劲汉字“雕”的注册商标首次醒目的出现在媒体上和大众面前。广告列举了雕牌超能皂的四大优点，并告诉读者只要剪下报上的广告券就能免费领取超能皂一块，还有机会抽得免费港澳游。广告一经推出，各经销点人气骤增，众多消费者由此免费领略到了用超能皂洗衣的诸多好处，而口碑相传也在消费者心中留下了雕牌的良好形象。从此“雕”翔各地，至今畅销不衰，并连续多年占据第一的宝座。在90年代初期，一家企业能以奉送社会百万元的代价，来实施一个根本无法预料效果引导案例的一个广告案例，无疑需要很大的勇气，并担当起巨大的市场风险。而对一个国有企业的决策者来说，恐怕还得承担巨大的“政治风险”。“赞助不拿钱，却要送百万”、“出风头”、“败家子”、“瞎胡闹”，还是国有企业厂长的庄启传全然不管这些骂声，硬着头皮把雕牌超能皂迅速送进全省千家万户，一举稳拿省内90%的市场份额。广告界人士对此颇为感慨：纳爱斯当初的一百万元广告投入，当属出奇制胜之招，其效应或许远胜过现在同类“策划”案投入一千万元、两千万元。当然说庄传启有远见也好，说他喜用怪招也罢，在特定的环境下的孤注一掷毕竟换来了雕牌的第一个辉煌。回首这次的冒险，他本人也说过：如果失败，只能是苍天在上了。紧接着雕牌透明皂又快速上马。这一次，形状由大变小，一手可握，便于消费者使用，同时，改革香味，变为淡淡的清香，再配以中档的价位，一上市，迅速被成千上万的消费者接受，很多商场、超市一上柜就被抢购一空。雕牌透明皂从一上市就被消费者追捧到现在而经久不衰，让当初并不看好的同行大跌眼睛，等醒悟过来，纷纷上马之时，早已错过先机。雕牌透明皂当之无愧的成为洗衣皂销量第一的品牌。雕牌透明皂的成功在于：改变了人们的使用习惯，创造了一个市场，并在这个市场上迅速成为领导品牌。2、洗衣粉发力1999年，雕牌对外宣告其建成了全世界四台第一的全自动喷粉设备，生产效率大大提高，为此做脚注的是：这一年刚开始，雕牌洗衣粉的价格就降到了一箱29元，跌破了30元的心理防线，一步到位的价格让同行们措手不及。与价格相对应的是，雕牌的“亲情”广告“妈妈，我能帮你洗衣了”开始了狂轰乱炸，这则打破常规的洗衣粉功能性宣传广告，出人意料的受到了广大消费者的欢迎。独特的视角，真情的流露，这个紧跟时代脉搏的广告，让雕牌带着浓浓的亲情走进了千家万户。如果说雕牌透明皂的广告起到了提升知名度的作用，那么洗衣粉的广告则完成了对品牌的塑造。就在这一年，雕牌洗衣粉奇迹般的跃居第二位，业界惊呼：狼来了！此时的洗衣粉市场，一直被宝洁、联合利华和国内的奇强所把持。外资经过数年的运作，已牢牢占据了城市市场绝大多数的份额，而奇强避其锋芒，从外资不太重视但市场容量十分巨大的农村入手，连续三年全国销量第一。面对如此强大的对手，如此残酷的竞争，进入这个市场究竟能有多少作为？定位和奇强一样的雕牌又如何能突出重围？可是，谁也没有想到，看似格局已定，再无波澜的洗衣粉市场，仍被纳爱斯撕开了一道口子。而且，这道口子竟再也合不上了。2000年，雕牌洗衣粉再接再厉，将奇强的销量定格在38万吨，自己则纵身一跳，取而代之，继洗衣皂之后又拿到一个第一。雕牌洗衣粉的三级跳不仅让自己出尽风头，更引发了整个行业的价格跳水，以宝洁和联合利华为首的外资企业不得不低下自己高贵的头，开始了悄悄的降价，国内品牌的价格也是一垮再垮。如果说雕牌洗衣皂的成功还有些投机的话，那么洗衣粉的成功则可谓一场真正漂亮的反击之战。雕牌选择这个被众多人士不再看好的行业，实际上有着自己的深谋远虑。首先是城市市场中档价位的洗衣粉严重短缺，随着近几年消费水平的持续下降，早些年以活力28和白猫为首的高档浓缩粉已渐渐不再受宠，逐渐被外资品牌的复配粉所代替。但外资洗衣粉的价格仍然超出了大多数消费者的接受水平。市场急需中档洗衣粉的出现。再者，以奇强、全力为代表的农村路线的领路军，虽已在农村市场有了坚固的基础，但有一点，在知名度方面却是软肋。而农村消费者在有限的电视媒体上还没有看到什么厂家做广告，所以在洗衣粉的选择上是盲目的。机会就是市场。雕牌用低价打开城市市场的口子，用广告在农村市场奠定品牌形象，结果是遍地开花。3、多品种出击在洗衣皂和洗衣粉市场上胜局初定之后，纳爱斯又伸向了其他方面：雕牌牙膏、纳爱斯香皂……一个个出笼了。2001年，纳爱斯还增加了水晶皂、沐浴露、洗发水等产品。纳爱斯老总庄启传在接受记者采访时开玩笑地说：“我现在是哪壶开了提哪壶，哪个产品脱颖而出我就培养它，列为市场重点。”可以想见的是，在相关产品的开发和推广中，纳爱斯希望自己的所有产品都能够脱颖而出，以多个赢利点，为自己辉煌的未来押上更多的筹码。鉴于洗衣粉市场快速启动的压力和透明皂销售季节的来临，纳爱斯人采取了以透明皂为龙头的“优势捆绑”做法，把最具优势的洗衣粉和透明皂捆绑销售，纳爱斯人市场运作的精明表现得淋漓尽致。2000年“五一”期间全国各大商场、超市销售火爆的场面至今使人难忘。头一年透明皂的销售量虽已跃居全行业之首，但市场占有率仅为31%，而2000年一下飙升至50%以上。纳爱斯的多产品出击，源于洗衣皂和洗衣粉的巨大成功。洗衣皂风生水起，洗衣粉规模效应，强强联合将雕牌推向了前所未有的高度。雕牌牙膏一试水就旗开得胜，雕牌洗洁精也开始向第一位置进军。一直以来，洗洁精是白猫的天下，且市场份额占绝对优势，一般的企业销量都在万吨以下，但白猫已近十万吨，而雕牌洗洁精已超五万吨，并欲借白猫近年的颓势取而代之，而这竟也是指日可待的！现在包括德国汉高在华的四个洗涤剂生产厂和宝洁的两个工厂在内的遍布全国19个省的30家企业，每天都在生产着纳爱斯的产品。有报道说，因为这种委托加工，徐州汉高洗涤剂有限公司脱离了亏损4000万元的窘境而扭亏为盈，甘肃“蓝星”从扭亏到盈利再到了创该厂20年来洗衣粉生产的历史纪录。上海制皂厂、绵阳“立洁”等企业专程学习考察纳爱斯，成都“明天”表示要争做纳爱斯的好伙伴，包括美国高露洁合资厂在内的许多厂还正在和纳爱斯洽谈加盟之事。不仅如此。这些委托加工企业，已成为纳爱斯在全国迅速布下的星星之火，不仅有效地实现了产地销，很大程度上减少了运输成本，而且为其全国版图纳入麾下奠定了坚实的基础。纳爱斯人自己算了这样一笔账：二、三期洗衣粉技改项目的年产能为50万吨，原材料和成品运输的成本，与交通便利的地区相比，每吨要多付出600元，一年下来，就白白丢掉3个亿的利润！而成本的上升，