产品设计战略

1产品设计战略一、C-DPS导向指以顾客(C)需要为核心的开发(D)、生产(P)、销售(S)协同系统战略、这个系统强调在产品开发中，要把开发、生产、销售三个功能结合起来，最大限度地发挥企业的整体功能。C—DPS系统的特点是：强调满足顾客需要是企业经营的核心，企业的一切活动都必须以满足顾客需要为出发点和落脚点；强调企业活动中，开发、生产、销售三者的关联性，各方面都要面向市场，形成一个多功能整体营销系统；强调在建立开发、生产、销售各分支系统的基础上，必须加强三者之间的信息沟通，在对待市场的态度上形成共识，市场营销观念主张以销售部门为龙头，以顾客需要为中心，开展市场营销活动。C—DPS系统对市场营销观念进行了补充和发展，使之产生了新的飞跃。也就是说，不仅销售部门要树立以顾客为中心的思想，而且这种思想应该成为开发、生产、销售部门的共识；不是销售部门作为带头羊，其他部门被动地跟着走，而应该以共同的价值观为指导，共同奔赴一个目标。为厂提高企业的竞争力，目前，国内部分经营成功的企业，已把企业力量分为三三制，即三分之一流通(销售)、三分之一新产品(技术)开发、三分之一生产。为了“转机”，适应社会主义市场经济的需要，我国生产企业当前特别重视组建自己的销售系统。在国内、国际目标市场中心城市建立销售机构，在可能的情况下，通过与商业、物资流通企业“强强联合”；组建自己的分销网络，直接担负起产品的销售、宣传和实体配送，实现经营活动从产品生产直到最终顾客的产销高度一体化，提高企业对市场竞争的反应能力。二、满足消费者需求的整体产品战略指消费者需要的满足要从三个层次构成的整体产品、才得以实现。传统的观念认为，产品是指—种具有某种特定物质形状和用途的物体，如手表、照相机等，现代销售学观点认为，产品是人们通过购买(或租赁)所获得的需要的满足。这种需要的满足不是靠传统产品，而是靠整体产品。所谓整体产品，指出核心产品、有形产品和附加产品的三个层次构成的产品。如图1所示：2核核核核核核核核核核核核核核核核核核核核核核核核核核核核核核核核核核核核核核核有形产品图1核心产品、有形产品和附加产品的三个层次核心产品是第一层次。每一产品实质上都是为了解决问题而提供的服务，从消费者角度看，首先是为了满足他的核心利益。例如，妇女购买唇膏是为了“美”的需要，而不是买涂嘴唇的颜色。有形产品是第二层次。有形产品是核心利益的物质承担者，也是消费者不同需求的体现者。如牙膏有不同的规格、质量、特点，为了洁齿或防牙病，正是以有形产品去满足不同消费需求的。附加产品是第三层次。附加产品向消费者提供附加服务和附加利益，如代客安装调试，送货上门等。三、产品结构优化战略产品结构优化战略，指企业根据市场的需求和经营战略目标，对其生产和经营的全部产品类别、品种和档次等，所构成的有机整体的优化。它概括地反映企业的生产经营方向和范围。它直接影响企业经济效益的高低和生存与发展。⒈产品结构优化战略内容包括：⑴产品种类结构优化战略，主要是增加产品大类的战略。当企业原有的产品结构不能实现企业的利润增长目标的时候，企业为弥补某个时点利润与目标利润的差额，往往采取增加产品大类的战略。采取增加产品大类的战略，可以使企业走上振兴之路。例如，近年来，国际航运业困难重重，然而德国的汉莎航3空公司却事业兴旺、蒸蒸日上，成为世界上经营最有成效的航空公司之一。汉莎航空公司成功的奥秘之一，就是改变了以往的单一经营，增加了产品大类，实行了多角化经营。汉莎航空公司除了正常的航运业务以外，其触角伸向了各个领域。一是兼营维修。每年为别国维修的飞机达50多架。二是兼营制造。从飞机上的座椅、座垫，到旅客用的耳机、餐具，凡与航运有关的产品它都制造。三是兼营旅游。它兴建了几家旅馆、游乐场，甚至还有自己的铁路专线。⑵产品品种结构优化战略，指产品各种品种结构的优化。它包括新老产品之间、老产品与老产品、新产品之间，特殊型产品结构的优化。产品单一者属单一型结构，产品种类、规格多的属多品种结构。各个企业各类产品的特色和比重各有不同，又构成不同的品种结构。例如，纺织厂中．以毛纺品为主，属毛纺品结构；以棉织品为主，则属棉纺织品结构；以化纤品为主，则属化纤品结构。再如：以生产大型产品为主的属大型产品结构；以生产中型产品为主的属中型产品结构；以生产小型、微型为主的称微小型产品结构等。⑶产品技术和方向结构优化战略指企业生产不同技术水平产品结构的优化。从产品技术水平看，可分高级技术、中级技术、低级技术，也可分先进技术、中间技术和落后技术三种水平。企业的产品如果高级技术水平的比重大，或全部是高级技术水平产品，即属于高级技术产品结构；如果中间技术水平产品比重大或全部是中间技术产品，则属于中级技术产品结构等。从一个企业产品技术结构，可以看出企业的技术水平和对社会员献的大小。目前，要注重发展高新技术产品。方向结构优化，指企业各种不同生产方向产品结构的优化。例如，以生产工业生产资料为主的企业为重型结构．以生产轻纺品为主的企业为轻型结构；以生产出口产品为主的称外向型结构，以生产国内需要的产品为主的称内销型结构；从产品在投资、劳动力和技术上要求的不同，又分为技术密集型、劳动密集型和资金密集型等产品结构：产品方向结构反映了企业产品在国民经济中的地位和作用。它必须符合同家经济发展战略的规划和要求。四、生产经济规模战略生产经济规模，指在一定生产技术经济条件下，能给企业带来经济效益的生产规模，即能给企业带来盈利的生产规模。能给企业带来最大盈利的生产规模，称为企业最优经济规模，或生产最优经济规模；能给企业带来不盈不亏的生产规模，称为初始经济规模，或盈亏临界点规模。4生产经济规模战略，就是要研究和确定企业生产系统，可以较其竞争对手保持更大限度的资源节约或收益增加的规模范固，以及实现经济规模的原则和方法。当前，我国能源短缺，原材料供应和交通运输紧张，建设资金不足，在多数适宜于发挥规模效益的行业中，存在着规模过小、不合理重复建厂多、专业化水平低、生产批量小、缺乏合理的经济规模等制约我国经济的发展。因此，合理地确定企业经济规模具有重要意义。从微观经济来看，合理地确定生产经济规模，就能充分利用人力、财力、物力，控制投资规模，降低消耗和减少占用，有利于合理组织生产力；有利于采用新技术、新工艺、新材料，保证产品质量；有利于降低产品成本，提高盈利水平；有利于提高企业的竞争能力，开拓国际市场。从宏观经济来看，合理地确定生产经济规模，就能及时满足国、内外市场对各种商品的需求；充分合理地利用各种物质资源，缩小工业固定资产投资规模；有利于社会化大生产，提高专业化、协作化、联合化水平；有利于改善工业布局，搞好企业集团；促使我国经济由粗放型向集约型转变等。五、产品质量战略竞争激烈的现代市场经济已把质量问题严峻地摆在了每个企业的面前。没有能为顾客所接受和认可的产品质量，企业是很难生存和发展的。产品质量是企业提高竞争能力的重要支柱。质量是企业的生命，质量是企业的形象，质量是企业盈利的源泉。现代企业应以质量开拓市场、占领市场，以优质取胜，因而产品质量战略是现代企业战略中的一个重要组成部分。产品质量战略，指对企业质量目标、质量标准、质量控制、质量体系等进行谋划。它包括质量管理战略和产品质量战略。⒈质量管理战略质量目标是企业根据总体经营战略的要求，规定在一定时朗内在质量方面所要达到的成果。它包括中、长期目标。按照预期成果的特点，质量目标可以划分为突破性目标和控制性目标。突破性目标，指企业为打破和超过现有的产品质量水平而制定的质量战略目标。企业在下述情况下，可制定突破性目标：希望获得并保持本企业在产品质量上的领先地位；为了抓住有利的市场机会，使企业在质量上胜过竞争对手，以获得较高的盈利；产品销售出现明显危机，顾客投诉及退货情况严重，企业形象受损；通过改进某种质5量可提高生产率，减少废品损失、返修损失和检验费用；控制性目标，指企业为了使生产质量保持现有水平，或者为使实现不久的突破性目标得以稳定而制定的质量战略目标。企业在下列情况下可制定和执行控制性目标：目前企业的产品已具有较强竞争力，销售情况良好；搞清实现质量突破是不经济的，投入的费用不能得到回收；当实行质量突破的时机和条件尚不成熟时，实行控制目标可以减少不必要的风险。⒉产品质量战略质量控制是企业为实现有关质量目标而进行的调节管理过程。质量控制贯穿于企业生产经营活动的全过程。它一般可包括以下五项基本的工作：产品设计质量控制；进厂原材料质量控制；生产过程质量控制；销售和使用过程中的质量控制；围绕企业质量控制中的关键课题开展专题研究。对上述各项工程中涉及全局的长远的重大问题进行谋划，就是质量控制战略。例如：仍然是春兰集团，从严治厂，依靠质量取胜，在内部制订和贯彻的质量管理指标，远远超出国家规定的标准，全体职工都签订了质量保证合同书。1994年在全国空调行业中率先通过了ISO9000系列标准认证。六、名牌产品战略名牌产品至少要具备下列条件：有公众肯定倾向的客观依据或权威机构公正的正式认定；有登记注册的商标和商号；产品质量与服务质量有足够的保证；为广大消费者所熟悉；具有超常的产权价值。具备了上述条件的产品，才是名牌产品。对于“名牌争天下”，国、内外市场概莫能外。在国内市场，以电扇为例，1980年全国电扇厂达3000家，经过三轮较量，1988年剩200多家有点名气的厂家展开了“名牌大战”。20世纪90年代以来，由于家电新贵空调器大量进入市场，使电扇之争又增加了新的强大对手，那些杂牌电扇在名牌产品和空调的双重打击之下，必然日渐减少，不断萎缩。国外市场也是如此，例如，世界第一汽车大国—美国，被称为“汽车轮子上的国家”，目前社会汽车拥有量约1．4亿辆，平均1．5人拥有1辆。市场年需要量在1400万辆左右。这是一个多么巨大的汽车市场！然而，仅仅是美国三大汽车公司的生产量就已经超过市场需求量，其中通用汽车公司年产800万辆，福特汽车公司年产600万辆，克莱斯勒汽车公司年产220万——250万辆，合计约1600万辆。人们据此不难推断，在美国汽车市场上，除了本国汽车之外，再加上大量的日本汽车和部分欧洲同家出产的汽车，就足以形成几大“汽车巨人”争天下的局面。其竞争的激烈、残酷程度6不言而喻，那些势单力薄的非名牌车要想在这里占有一席之地，岂不比登天还难。当今国际范围的经济竞争，表现为市场的竞争，实际是牌子的竞争，只有创立、保持和发展名牌产品的企业才能赢得市场，不断成长壮大。