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项目实施管理及过程分析广东省计算中心（广东省计算技术应用研究所）王明省课程目的对一个从事计算机行业的一般人员发展方向能够有一个基本理解，希望能够给大家提供一点参考价值。能够对一般建设项目的建设过程有个基本了解。能够知道在项目的各个阶段有哪些事情需要重点考虑。能够充分理解项目管理的重要性，掌握项目管理主要由哪几部分组成。通过实践的方式，基本掌握项目各阶段的工作。一、职业选择感悟工作选择稳定公务员、学校、事业单位挑战外企、国企、私企发展方向发展方向企业管理者项目管理者高级技术人员程序员、测试员二、项目实施概述（一）项目管理及项目实施关系（二）案例项目介绍项目阶段知识产权保护控制（一）项目管理及实施阶段关系项目内容项目管理领域招标阶段合同阶段实施阶段收尾阶段项目A项目B项目B整体管理质量管理时间管理费用管理范围管理沟通管理采购管理风险管理人力资源管理项目管理方法和工具准备阶段（一）项目管理及项目实施关系项目实施阶段项目管理过程组项目启动过程组项目计划过程组项目执行过程组项目监督与控制过程组项目收尾过程组（二）案例项目介绍项目基本情况（二）案例项目介绍项目特点1.项目规模大。2.项目跨多领域，子项目多。3.项目组织结构复杂，纵向六层组织。4.项目管理较规范，文档、制度。5.项目接口界面复杂。6.项目周期长。三、项目管理项目管理定义项目管理图项目管理领域项目定义项目管理是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术以确保满足项目需求。项目管理图项目管理领域整体管理质量管理时间管理费用管理范围管理沟通管理采购管理风险管理人力资源管理项目管理工具、方法项目文档管理规范项目管理制度（沟通、配置、变更、会议。。。）项目监理项目A项目B项目C项目N专业咨询决策支持培训指导设计方供应商分包商业主方管理方代建方监理方项目主体项目组织（一）项目整体管理制定项目章程制定项目范围说明书（初步）项目管理计划编制指导和管理项目执行监督和控制项目工作综合变更控制项目收尾（一）项目整体管理1、制定项目章程明确项目经理明确项目目标描述职能组织外部约束和假设论证业务方案投资概算（一）项目整体管理2、项目范围说明书（初步）即项目范围说明书初稿，要包括项目目标、项目约束、项目边界、项目组织、项目里程碑、配置需求等。（一）项目整体管理3、项目管理计划编制范围管理计划进度管理计划成本管理计划质量管理计划人员配备管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划注：项目整体计划、各子项目计划（一）项目整体管理4、指导和管理项目执行执行各项计划，完成项目范围说明书中的定义的各项工作。（包括批准的变更、纠正措施、预防措施等）（一）项目整体管理5、监督和控制项目工作执行者：项目经理、各小组负责人、质量小组、监理方、项目管理方各项计划实施过程监督和控制项目报告需求变更纠正措施预防措施（一）项目整体管理6、综合变更控制配置管理变更控制委员会明确变更审批流程变更审批流程（案例）变更申请变更单位变更审核变更审批监理单位设计单位业主单位技术变更人员变更需求变更技术审批费用审批变更申请表技术审批表费用审批表（一）项目整体管理7、项目收尾管理收尾，项目测试验收合同收尾，最终结算、交付成果。（二）项目范围管理范围计划编制范围定义建立WBS范围确认范围控制（二）项目范围管理1、范围定义项目范围说明书（初步）项目范围说明书（详细）（二）项目范围管理2、工作分解结构（WBS）警务系统1项目管理1.1需求分析1.2系统设计1.3系统开发1.4系统测试1.5安装实施1.6项目收尾1.8系统维护1.9计划制定1.1.1质量控制1.1.2项目会议1.1.3需求调研1.2.1需求设计1.2.2需求确认1.2.3概要设计1.3.1概要设计确认1.3.2详细设计1.3.3详细设计确认1.3.4各模块编码1.4.1单元测试1.5.2集成测试1.5.3实施计划1.6.1外部测试1.8.1初步验收1.8.2试运行1.8.3项目评价1.8.4最终验收1.8.5服务评价1.9.2安装调试1.6.2日常维护1.9.1安装培训1.7培训计划1.7.1用户培训1.7.3培训教材1.7.2测试报告1.5.4测试计划1.5.1联合测试1.6.3安装调试报告1.6.4（二）项目范围管理3、范围确认项目范围说明书（详细）工作分解结构报审确认（二）项目范围管理4、范围控制以确认的范围为依据，监控项目范围实施情况，控制项目范围的变更。工具方法：变更控制系统、配置管理系统（三）项目时间管理活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算制定进度计划进度控制（三）项目时间管理1、活动定义进一步分解WBS，确定活动清单明确里程碑清单。（三）项目时间管理2、活动排序活动排序：确定各活动之间的依赖关系。方法：前导图法（PDM）箭线图法（ADM）前导图法（PDM）四种依赖关系：结束-开始关系（FS型）：某活动必须结束，然后另一活动才能开始。结束-结束关系（FF型）：某活动结束前，另一活动必须结束。开始-开始关系（SS型）：某活动必须在另一活动开始前开始。开始-结束关系（SF型）：某活动结束前另一活动必须开始。ABBABAB（a）FS（b）FF（c）SS（d）SFA箭线图法（ADM）1342AＣＢ（三）项目时间管理３、活动资源估算对需要的资源进行估算，包括种类和多少。方法：专家判断法、公开估算数据、估算软件、自下而上的估算等。（三）项目时间管理４、活动历时估算活动历时估算是进度计划制定的核心。方法：专家判断、类比估算、最大历时、基于定额历时等。（三）项目时间管理５、制定进度计划方法：关键路径法、进度压缩、资源平衡、管理软件（MSProject）、计划评审技术（PERT）。进度计划图：甘特图、里程碑图。（三）项目时间管理6、进度控制主要根据进度计划，衡量项目实际进度情况。方法：进度报告、计划比较甘特图、偏差分析等。当发生较大偏差时，必须分析原因，进行变更。（四）项目成本管理成本估算成本预算成本控制（四）项目成本管理1、成本估算项目前期需要完成，一般方法有专家判断法、类比估算法、资源单价法、自下而上的成本估算。一些成熟的估算方法：cocomoII国际功能点用户协会提出的IFPUG功能点分析方法。荷兰软件度量协会（NESMA）提出的荷兰软件功能点分析方法。英国软件度量协会（UKSMA）提出的MkII功能分析方法（MarkIIFPA）。通用软件度量国际协会（COSMIC)提出的全功能点分析方法（COSMIC-FFP）。（四）项目成本管理2、成本预算根据成本估算，给出成本预算，给出成本基准计划，在一些比较难以确定总额的项目中，会增加一部分管理储备金。（四）项目成本管理3、成本控制成本控制以成本基线为依据，当成本发生变化时，必须做详细分析，并作相应的变更。政府采购项目，变更增加额不允许超过合同额10%。方法：成本变更控制系统、绩效测量（最经典方法：挣值管理）。（五）项目人力资源管理人力资源计划编制组建项目团队项目团队建设管理项目团队（五）项目人力资源管理1、人力资源计划编制完成组织结构图（OBS）职责矩阵（RAM）。组织结构图(OBS)各方职责采购人方统一领导和管理，采购人有裁决权；PMC制定管理办法和制度，提供咨询服务；设备采购与安装监理负责设备采购与安装、机房建设等项目的监理；软件工程监理负责软件开发项目的监理；土建监理负责土建方面的监理；总体设计方对各项目的设计提供指导意见；各子项目承包人负责项目的具体实施。子项目组织结构图项目经理项目管理办公室商务、文档组软件开发组安装调试组系统分析组系统培训组质量保证与验收组技术支持售后服务组业主方PMC项目领导小组监理方软件测试组职责矩阵（RAM）RACI图人员活动张三李四王五赵六钱七定义ARIII设计IARCC开发IARCC测试AIIRIR=对任务负责任A=负责执行任务C=提供信息辅助执行任务I=拥有既定特权、应及时得到通知（五）项目人力资源管理2、组建项目团队通过分派、谈判、采购、虚拟团队等方法根据每个角色的职责，安排合适洽当人，组成项目团队。项目经理要求：需求人员要求：设计人员要求：测试人员要求：商务人员要求：（五）项目人力资源管理3、项目团队建设团队领导者使用各种策略将项目团队力量凝聚一起，完成项目建设。激励理论：X理论、Y理论、马斯洛理论、赫兹伯格理论。方法：一般管理、培训、同地办公等。（五）项目人力资源管理4、管理项目团队对团队成员进行管理。方法：谈话、绩效评估、冲突管理。在GZITMS中使用了以上三种方法：电话、现场沟通，考核评价，不同级别的协调、方案调整等。（六）项目沟通管理编制沟通计划信息发布绩效管理管理项目干系人（六）项目沟通管理1、编制沟通计划确定沟通方法、范围、可能沟通对象、沟通的原则等。方法：范围：对象：原则：内外有别、非正式沟通、沟通风格、沟通升级原则、扫除沟通障碍（六）项目沟通管理2、信息发布通知。会议纪要。联系单。函。邮件电话传真口头传达。原则：口头信息：经办人。正式文件：监理方。级别：一般问题，承建方多方问题，监理方重要问题，专题会（六）项目沟通管理3、绩效管理通过绩效管理发现问题，提高效率。在GZITMS中采用项目考核评价的方法，项目评价分为总体评价、专项评价和阶段评价。（六）项目沟通管理4、管理项目干系人使用不同的方法，根据不同的内容与不同的干系人进行沟通。经验