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1人力資本與全球運籌管理的核心策略之研究－跨世紀電子化企業競爭優勢之觀點分析AStudyoftheCoreStrategiesbetweenHumanCapitalandGlobalLogisticManagement–fortheViewpointsofCompetitiveAdvantagewithinCross-centuryElectronicBusiness陳水竹明新科技大學企業管理系所教授ShoeiJwuChenProfessor,attheDepartmentofBusinessAdministrationandGraduateSchool,MingHsinUniversityofScienceandTechnologyE-mail:crane@must.edu.tw摘要檢視跨世紀產業生態的丕變，有的企業漸入佳境並臻達營運高峰，有的嚴重虧損或遭淘汰，如此兩極化現象亟待詳加探究。本文透過個案研究方法，結合理論及實務的雙重領域，試圖建立探討架構與理論模型。除深度專訪國內錸德科技集團之創業家與淡江大學校長之外，並旁徵博引世界級的全球標竿企業GE、Dell兩家公司，匯聚優質企業的最佳典範。最後獲致結論：其一、導入企業組織智慧資產的人力資本、結構資本、顧客資本與社會資本之兼容並蓄，構築全球化企業的電子化經營管理系統之機制；其二、電子化企業的全球運籌管理之核心策略，乃淬煉獨特的企業智商與組織基因圖譜之極致，誠為持續競爭優勢的關鍵成功因素。關鍵詞：電子化企業、全球運籌管理、人力資本、組織智慧資產、持續競爭優勢AbstractTocheckthechangesituationofcross-centuryindustry,manycorporategroupsareclimbingtopofrevenue,andfewhadfallenintodeficitorbankrupt,socontradictoryphenomenonneedstoapproachnecessarily.Thepaperthroughcasestudymethodandtriestobuildapproachframeworkandmodelwithcombiningbetweentheoryandpractice.Andthen,theresearcherhastakendepthinterviewwiththeentrepreneurs,PresidentofRiTekTechGroup.Hence,theresearcherdiscussedtheissuewiththeexpert,PrincipalofPrivateTamkangUniversityinTaiwan.Furthermore,theanalysisputsthebestpracticewiththebenchmarkingenterprise,suchasGEandDell.Therefore,thepapergetstwoconclusions.Firstly,theoperatingmechanismofelectronicbusinessliesinthebalanceandimprovementin2corevaluesofhumancapital,structuralcapital,customercapital,andsocialcapital.Secondly,thecorestrategyofelectronicbusinessindicatesuniquesituationofcorporateIQandorganizationalDNA,inwhichcomesfromkeysuccessfulfactorsforsustainedcompetitiveadvantage.Keywords：electronicbusiness,globallogisticalmanagement,humancapital,organizationalintellectualasset,sustainedcompetitiveadvantage壹、前言觀察跨世紀產業發展貫穿三十年的軌跡，1970年代的電腦興起與廣泛使用，當產業越過1980年的技術變革臨界點與管理思潮分水嶺之後，揭開1980年代資訊革命的序幕，技術與管理遭逢空前巨變，引領企業歷經組織轉型與企業再造遂愈演愈烈，其衝擊之大，莫之能禦，足以撼動人心。資訊科技於1990年代漸入佳境，數位化、電子化、網路化與行動化引燃智慧革命（intelligentrevolution）的起點，隨之躍登新經濟的知識管理時代。最近三十年，作者因緣際會實地體察國內三百餘家與國外五十餘家企業，無數的大型企業面對跨世紀優勝劣敗的嚴峻挑戰，有的益加展露屹立不搖的特質，營收與純益雙雙再創營運高峰；有的深陷積重難返的泥淖，甚者已被淘汰出局。事實上，大多歸咎於在關鍵時刻，未能適時掌握人力資本（humancapital）與全球運籌管理（globallogisticalmanagement）的核心策略之所在，亦未能快速轉化為智慧型電子化企業（electronicbusiness），更未能始終贏得持續競爭優勢（sustainedcompetitiveadvantage）。如今，新經濟時代與知識管理的脈動接踵而至，電子化企業必需淬取全球運籌管理的精華，憑恃高素質的人力資本始能善於運籌帷幄，固守持續競爭優勢之核心策略。企業之所以出類拔萃、領先群倫，居於組織智慧資產（organizationalintellectualasset;OIA）之樞紐的人力資本，不啻是驅動結構資本（structuralcapital）、顧客資本（customercapital）與社會資本（socialcapital）的無限能量，更屬形塑電子化企業的關鍵成功因素。唯有兩者皆能邁入最適化的境界，才能毫無止境地創造最大的顧客價值、企業永續經營的最佳利潤，以及維護公平正義的社會利益。本研究爰鎖定國內錸德科技集團之全球運籌策略的經驗，並旁徵博引世界級的全球標竿企業美國奇異（GE）、戴爾（Dell）兩家公司的最佳典範（bestpractice），加以印證企業人力資本與全球運籌管理之核心策略。基於此一備受專業經理人關注的焦點，亟賴結合理論與實務的兼容並蓄和深層探究，建構足資殷鑑的最佳明鏡及知識管理的平台。尤有甚者，試圖與全球學術研究論壇相互接軌，當願跟學習研究者、企業經理人與有識之士共同分享、切磋、淬煉與驗證。貳、文獻探討3一、全球運籌管理－企業本土化至全球化經營的核心關鍵近二十年來，同業產品的環伺威脅，消費者的喜新厭舊，企業所在地的市場極易飽和，特別是凸顯了內需市場的飽和點。國內人口在八千萬人以下時，企業充其量僅能維持草創時期的利潤，必須適時逐鹿海外商機，才能延續產品生命與營運利基。例如，台灣不過是兩千三百萬的人口，新產品問世二三年之後，就得外銷他國。反觀日本因有一億兩千萬人口，又屬於高所得的工業化國家，高科技、高價位的新產品不斷地推出，非但以本國的內需市場為對象，更研發第二代新產品替代第一代產品，第一代產品則輸往中所得的開發中國家。歐洲許多的小國家，類似芬蘭的人口約五百二十萬，世界最大的的諾其亞（Nokia）手機2000年曾佔全球市場的60%；瑞士八百萬人口，所生產的手錶與精密機器，兩國的知名產品，至少有95%的營收仰賴全球運籌管理決勝於國際市場。綜觀電子資訊與網際網路的普及化，加速最新商品與市場訊息的暢通無阻與變幻莫測，型塑廠商與顧客的無時差及無縫空間；迄今，國際市場所呈現完全開放而自由平等的競爭機會，更擴張企業的無疆界、無國度的全球化經營環境。同時，企業深化國際產銷分工、策略聯盟與購併經營等主要捷徑，由本土化企業進入國際企業，再邁向世界級的全球化企業。根據全球五百大企業的統計，許多大型的全球化企業，已經約有1/2至2/3的員工分散在世界各地工作與生活，50至75%的營收來自於海外的產銷。無疑的，全球運籌管理遂變成企業經營的重要競爭策略之一。（陳水竹，2004）（一）全球運籌管理伴隨著產業的全球化趨勢應運而生在經濟發展的產業活動之中，投資者起初大多選擇在國內創業，於當地從事本土化的經營，生產製造境內民眾或客戶所需的產品，亦以當地的人力與原料為主；唯至少要能維持預期的利潤，達成投資創業的基本目標。在營運過程之中，新競爭者的加入，國內的生產過剩，產品生命週期的縮短，或顧客價值的變化等因素，所造成的產品供過於求及內需市場飽和度；一方面，研發更高附加價值的產品，拓展已開發國家的市場；另一方面，則大量生產降低成本，以普及品的價格銷往較低所得國家，或可延長產品在國外市場的時間。通常，國內企業先從跟國外廠商的技術合作或引進人才、設備著手，俾有助於產品升級或創新產品的出口外銷，進而儲備合資經營的能力，搭起與外商合作經營的橋樑，奠定企業國際化的基礎。有些國際間的電腦、資訊、科技大廠，係採取專利的授權（licensing）或委託代工（originalequipmentmanufacture;OEM）、委託設計製造（originaldevicemanufacture;ODM）等方式進行，產品再回銷國內。此種國際產銷分工的合作模式，也為國內廠商走向國際市場或多或少承擔產品輸出的風險，亦具有實質上的幫助與利益。以作者曾擔任總經理的關係企業為例，旗下一家創業約半個世紀的成衣工廠，因4國內市場的激烈競爭，遂憑藉專精的核心能力和委外協力廠的合作，投注高度的生產技術與電腦自動化設備，接受國際知名品牌之訂單生產；並先利用產品設計、品質形象、客戶服務與專業人員的優勢條件，然後進行高價位、快速通路與專賣據點（美國、加拿大就有1,400個賣場）等差異化，以區隔目標市場的競爭策略，將全部產品外銷至歐美高所得國家。作者負責期間，此一公司的營業額即予進入國內千大製造業之行列。[1]企業首須按照本身資金與技術的移轉能力，將經營觸角延伸到最有利的地點，選擇國外直接投資設廠，擴大經營規模經；再依國外市場與顧客的導向，分別建立產銷據點，拉長產品線並貼近顧客。甚者，許多國際企業（internationalbusiness）更以半數以上的外籍董事來強化全球運籌管理，構成了多國籍企業（multinationalcorporation）。至於已達國際水準的企業，將同步於消費水準不同的國家設廠，運用產品多樣化與市場多元化，藉資突破投資障礙與貿易保護等經營策略，竭盡分散投資風險及增強競爭優勢。台灣企業在歐美地區投資設廠者亦不少，如精密機械、資訊電腦或光碟產品，以爭取已開發國家高所得消費者的購買力；像是家電、食品或日常用品，大多投資於開發中國家，以中低價位的普及品供應當地消費者。無疑的，投資之前更需深入了解外國的產經政策自由度、企業管理透明度、投資報酬的風險度、充沛而廉價之基礎技術人力和廣大眾多的市場潛力。（二）跨國企業的策略聯盟與購併策略當跨國企業（transnationalcorporation）的訂單已到滿載程度，產能旋即出現瓶頸，無法滿足客戶的需求，或設備閒置、產能不能充分發展，並盱衡未來產業仍有大幅成長的空間，亟需透過策略聯盟的途徑快速增加產能，以期及時供應市場的貨源。企業的策略聯盟，多半是由產業的上、中、下游產品及服務之勁敵競爭的態勢，轉化為彼此之間合作互補與垂直分工的夥伴關係。大致上則基於考量市場變化、產品推陳出新、競爭激烈、降低成本、增加資源及擴大規模等首要的出發點；最重要的是，避免重複投資與鞏固本業經營，俾期共同創造商機和增強競爭優勢，然後協調整合出主導權，加上雙方深度的互信與互惠，終能水到渠成。鑑於未來國際市場越趨走向大型化、專業化及全球化的競爭環境，資金與技術必須具一定水準以上，才得以佔有一席之地，不具經營規模者將很容易被淘汰。策略聯盟之後可以提高生產力與獲利能力，並造成資本及營業額劇增的利基，進行國際的整合產銷和通路，已經蔚為全世界的主要趨勢。最常見的企業之策略聯盟，在國際間的資訊服務業已樹立極佳的模式，無論是個人電腦，或