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XX房地产项目开发总结与成果分析报告（编写范本）开发单位：XX房地产开发经营有限公司编写部门：XX公司项目管理部编写日期；二0一二年三月（编拟：严彪）目录一、项目概况1、项目背景2、项目名称3、项目建设单位4、项目施工单位5、项目位置6、项目周边状况7、项目性质及主要特点二、项目技术指标和计划1、项目技术指标2、项目开发计划三、项目组织管理与构架四、项目实施的主要阶段五、项目工程管理（一）质量管理（二）工程进度计划管理（三）施工现场管理（四）技术管理（五）施工过程及验收资料管理（六）设计成果管理六、项目主要成效与评价1、经济效益指标2、社会效益指标3、管理水平七、项目管理中存在的主要问题与建议1、思想观念要创新2、管理模式要创新3、技术力量要创新4、强化与树立企业形象5、加强项目前期管理6、培育员工良好工作态度与责任意识7、强化项目管理工作的计划性8、选择优质量设计公司9、严格把控施工队伍的选择及工程承包单价10、做好合同洽谈、合同评审工作11、做好项目实施阶段的成本控制12、充分发挥现场监理的作用13、加强工程的现场管理及监督检查工作14、加强工程质量管理及监督检查工作15、加强工程安全管理及监督检查工作16、加强工程进度管理及监督检查工作17、强化工程成本的管理控制工作18、严格把控建筑材料的采购、组织及保管19、督促监理人员切实履行职责20、加强工程保修及售后服务工人八、结语一、项目概况1、项目背景：（主要介绍项目开发的目的与开发的合法性，在什么经济条件下来开发项目，以及获取项目的相关背景，项目开发的意义等）2、项目名称：XX商住综合体3、项目建设单位：XX房地产开发有限责任公司4、项目施工单位：XX建设工程有限公司5、项目位置（四至范围）：位于东XX，北接XX，南靠XX，西邻XX，东面XX。6、项目周边现状：西面现有政府大楼正处于施工阶段，部分商业物业已进入认筹阶段，市场消化情况较好。项目地块中心位置是县政府新区的主要区域，城市新建主干道毗邻而过，水电等公共市政设施到位，已建部分商业经营状况较好，项目的市场定位也是基于该区域成熟的市场基础。南面临县公安局办公大楼与公安干警的住宅区，居住人群以公安干警为主，区内道路的商铺主要经营为社区类服务性商业。东线沿线目前主要为安居保障房住宅区。总体而言，项目周边的商业氛围一般，商业布局有序，且整体经营规模和档次较高。属新建开发区，市政设施完善。7、项目性质及主要特点本项目定位于新区市政办公区，商业体量较大，住宅大都为新建，商政大于住。由于商业部分体量较大，并且北面项目的商业体量已达到XX万㎡，市场容量有限，招商工作会有一定困难。但随着新区建设规模的扩大，政府搬迁，其居住人群会逐渐增多，对商业服务的需求会不断加强。人口的集中与商业需求的加强，必定会给项目的开发带来一个良好的市场。因是新区的开发建设，潜在消费群体和商业经营体对其有一个接受的过程。所以，项目的商业定位和招商，以及住宅的宣传销售，是决定项目成功与否的最重要因素。二、项目技术指标和计划1、项目技术指标规划地界总面积XX㎡（实用XX㎡）规划建筑总面积XX㎡（地下一层未计入容积率）容积率2.8建筑占地面积XX建筑密度35%住宅建筑面积XX㎡商业建筑面积XX㎡住宅户数约XX户绿地率35%停车位有产权XX户外XX裙楼面积写字楼XX㎡商业XX㎡2、项目开发计划阶段项目活动XX年XX年XX年123412341234立项和市调立项报批市场调研规划和设计概规与详规报规技术设计施工图设计招标施工阶级三通一平施工方进场准备土方工程基础工程主体工程设备安装调试装饰工程室外工程验收验收竣工资料交验后期房屋销售物业管理三、项目组织管理与构架针对XX商住综合体项目，总公司专门抽调精兵强将组成现场项目管理部全权履行该项目的开发管理工作。设项目总监、总工各1人及若干工种工程技术人员组成。通过项目的精细化管理及遵照总公司《建设工程管理手册》中的管理流程、制度的执行，最终实现正规化、规范化的项目管理目标。组织结构如下：四、项目实施的主要阶段与活动项目的实施经历了项目规划、市场调研、可行性论证、业务分析、招标议标、工程施工、现场工程管理和竣工验收等主要阶段。在项目的规划阶段，主要完成了项目实施小组的组建、制订项目主计划、项目概规报件等工作。在市场调研阶段，主要完成了该地块区域及该区域经济圈内经济状况、人口、业态分布、项目相关政策等，并编写项目可性行研究报告。在业务分析阶段，主要完成了项目部人员的组成，以及所涉业务的要求事项、制度与业务流程的培训、项目分析、业务需求分析等工作。项目总监项目经理项目总工工程部财务部供应部成本合同部综合办土建工程师水电工程师会计出纳设备材料采购员设备材料信息员土建预算师水电安装预算师水电气前期报件协调员综合办主任事务文员在招标议标阶段，主要对参与投标的施工单位、设计单位等进行资信评价与考查。在工程施工阶段，主要完成了解设计方案设计、技术数据准备、材料设备确认、施工难点、要点分析和建筑规范标准、监理规程的运用等工作。在现场管理阶段，主完成施工方案落实、图纸的会审、施工质量的检查、施工计划的落实、现场管理制度的审批、三通一平准备等工作。竣工验收阶段，主完成工程质量的评定、竣工资料的审核与评价、建筑物的移交等工作。回顾项目的整个实施过程，项目实施的重要任务包括：制订项目主计划、项目决策与评估、进行项目培训、进行市场需求调研和分析、制订项目实施方案、预期经济评价、项目施工与验收。五、项目工程管理项目是公司首个从开工到竣工按照全面精细化管理目标进行工程管理的项目。建设周期从2009年初到2012年底，经历了公司精细化管理不管改进、完善、推广的全过程。通过对该工程项目的操作，项目工程管理水平大幅提升，项目开发及施工现场管理经验也日趋成熟。工程管理通过与集团《建设工程管理手册》中的管理流程、制度的并轨，并不断完善、改进、适应，最终完成了正规化、规范化的目标。但工作中我们也看到依然存在的不足，如：对工程管理制度的细节理解不透，执行不到位；缺乏有效的考核机制，责任分工不够明确；工作存在忽视、推诿等不良现象；工程的产品意识和质量意识有待提高。（一）质量管理房地产项目的质量指的是建筑安装产品的优劣程度。建筑安装产品质量的好与坏，是衡量项目生产、技术和管理水平高低的重要标志。在具体的评价过程中，衡量质量好坏的指标可用实际工程合格（优良）率来表示：实际工程合各（优良）品率=实际单位工程合格（优良）品数量/竣工验收的单位工程总数×100%通过这一指标的考核，我们可以了解房地产项目完成的单位工程的质量中合格或优良的比率，从而了解实际完成的项目工程的施工质量的优劣。还可通过如下指标和要求对项目质量进行控制。1、日常工程质量控制；（1）项目工程部现场工程质量检查小组每月组织质量检查，并对检查成果下达整改通知，限期整改，并对整改措施进行复查，推动了项目部工程管理工作。但检查的密度不够，针对性不强，对检查结果整改落实情况的复查和处罚力度不大。工作岗位临时工作也比较多，人员配置有限，日常的质量巡查工作不能坚持不懈。（2）公司领导层全面介入日常管理，由项目总监组织相关人员定期巡查，关注建筑质量关键节点细节，监督检查成果的整改落实。召开现场质量分析会，提升和加强项目部现场管理人员施工管理质量意识，提高施工单位精品意识，对项目工程品质的改善与提升起到了很大的作用；（3）完善了质量管理和施工工艺流程，明确和补充了部分工程技术标准。2010年制订完善了：《施工单位、监理单位管理处罚流程》、《施工现场管理制度》。2011年：《关于对工程合同质保金支付的管理原则》、《关于加强安装工程的防腐、防锈措施》、《关于对室外配套及景观施工的管理及技术要求》、《户型核对制度》、《关于加强配套及消防工程质量管理的通知》、《内部分户验收制度及实施细则》；2012年：《工程竣工与物业交接管理办法》、《工程进度管理》。这些制度和工艺标准，为工程施工管理水平的提升提供了有力了支撑。（4）公司管理制度、流程日趋完善，一方面使工程管理更加科学规范，但另一方面相对应的工程内业资料的整理、审批、建档等工作任务加重。现场工程师从学习执行，到适应，再到自发自觉的运用到工作的每个环节需要一段时间。因此，现场工程师兼顾现场管理的力量有所削弱。土建管理工程师人均管理6.8万平方米，安装工程师人均12.5万平方米。超过了土建管理5万平方米/人，安装10万平方米/人的标准。整个工程部资料员只有一人，管理着23万平方米工程的资料和内业技术文件的审批、建档和收发。人员配置的局限性，从某种程度上制约了现场管理的力度（从某种程度上讲，高负荷的工作，需要员工良好的沟通能力和创造性的劳动，但缺乏有效的考核手段和激励机制使实现良好的工作状态变得不很现实）。在变革的阶段，使优胜劣汰得不到彻底的执行，限制了对工作更高标准的要求。所以在后期的工程管理过程中应更加科学的配置管理资源，以适应规范化、科学化、精细化的工程管理要求。（5）施工现场管理人员对日常质量检查的整改工作不够重视。一线项目管理人员对在项目建设过程中自身管理角色的定位不清楚，不能科学的运用图纸、合同、施工（设计）规范、标准和监理单位对施工单位进行管理。在质量管理过程中还存在对产品的使用功能理解不够透彻，对图纸、交工标准执行不彻底的现象，分部分项工程验收、隐蔽工程验收不及时，后期补签现象严重。在以后的工程管理中要加强组织学习和培训，特别是要组织对上述存在问题的分析与工程管理手段的学习和考核。2、样板工程管理；（1）在施工中实行中实现了样板先行的工作制度。在关键效果工程施工前均进行了样板施工，如：室内抹灰、外墙砖、外墙涂料、外墙石材、标识标牌、景观施工等。为工程整体质量的提升奠定了良好的基础；（2）样板工程的组织施工、报验和验收后标准的推行等还存在不足。公司在2003年就对需要做样板的分项工程的范围及验收流程制订了相应制度。在《工程建设管理手册》中也对施工样板有明确的规定，但在施工过程中没有严格执行样板报验制度。其次，是对样板施工没有明确的计划，样板工程的范围不明确。在后期的项目管理中，应在开工建设前就对工程样板制作节点进行计划，制订具体的落实方案，确保给样板工程留有足够的验收整改时间。最后，应在样板工程制作、报验的全过程，严格执行集团和公司的相关管理制度。3、隐蔽工程质量控制；由于隐蔽工程的质量控制对于建筑产品的质量至关重要，因此施工单位在施工过程中也比较重视。项目按照施工验收规范全部做到了先验收后隐蔽，确保了工程质量。但在对隐蔽工程的管理过程中，还存在隐蔽工程资料滞后；对隐蔽工程的验收整改不到位；缺乏对监理工程师旁站监督的规范化管理等。由于施工单位管理不到位和施工人员素质问题，质量通病还没有完全避免。如：现浇混凝土工程中由模板固定不到位引起的跑模、胀模、漏浆问题，给后期粉刷施工质量控制的增加难度，甚至出现无法弥补的问题，如层高误差、楼板中心下垂和梁底的严重尺寸偏差等问题。还有由于穿线管在混凝土浇筑过程中破损造成后期无法穿电线等（修复过程中还会出现不加套管直接穿线和线管外漏的情况）。所以，在后期项目建设过程中应采取增加对隐蔽工程的验收次数，加大整改管理力度，对监理旁站提出明确要求等管理手段。4、工程验收及交接；（1）由于日常工作比较扎实，实体工程质量在竣工验收中能够一次验收合格顺利通过，确保了入住节点的实现。由于工程建设时间跨度比较大，国家新验收规范的执行在项目整体竣工验收过程导致了一些被动。如：对建筑节能的验收要求逐渐严格等。以后应提前对工程验收新规范和新要求进行了解。在邀请质检站对工程实体进行的提前预验的同时，竣工资料也应提前着手整理，并安排专业人员对竣工验收资料也进行预验，使问题提前暴露出来，争取整改和完善的时间。（2）按照质检部门要求，项目开始执行分户验收。结合政府职能部门分户验收制度和实施细则，我们制订了《分户验收和工程交接实施细则》，并在项目入住过程中得到全面执行。从验收工作取得的成果来看，对工程品质的提升起到了很好的效果。遇到的主要问题是，整改落实不到位