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人性对于企业战略的作用“500强闹剧”的一个警示是，以“居高临下”的方式教训员工、希望实现“自我野心”满足的企业战略必然失败。如果企业家希望持续生存，需要牢记“公司与员工的利益休戚相关畅享网软件库，选型好帮手一个金币兑换一块钱，购买心仪的数码产品作者：王永为忽视员工个人需求的企业必然失败。2000年，不少企业立下“世界500”强的宏伟目标，而到2006年，其中的一部分已经消失，而且还有会因“黑盖”打开而随时“倒下”的企业。剩下的企业也大都从2003年就开始就在“执行困境”中挣扎。“500强闹剧”的一个警示是，以“居高临下”的方式教训员工、希望实现“自我野心”满足的企业战略必然失败。如果企业家希望持续生存，需要牢记“公司与员工的利益休戚相关（宝洁，1919年）”。战略与执行为什么失败大多数人都是谋求自己利益的现实主义者。经济学中有个基础假设，“人是自私的”。到了投资市场，这个假设被更具体地描述为“人是自私的、虚伪的、贪婪的、短视的”。而再结合“理性人”的进行思考，我们会发现大多数人都是精明的功利主义者，千方百计寻找可能的机会，尽可能以投机取巧的方式，谋求可见的个人最大利益。企业就是由为自己的利益而工作的人组成。为什么我们要树“大公无私”的典型？因为在整个社会，“大公无私”的人太稀缺了，以至于只要找到一个，我们就树一个。而找不到的时候，我们可能造假也要弄出几个来。当这些“大公无私”的人或者成为烈士、或者成为人大代表时，留给企业的可能只剩下自私的人了。谁见过企业给发工资都不要的人？而大部分战略却忽视这个关键基础。我们在做战略的过程中，首先考虑的不是员工需求，而是主要考虑外部环境，通过大小战略分析模型，得出企业“应当”做什么。然后按照理想状态进行目标设计、实施规划、并用投资、金融、及财务数据分析模型进行验证（中国企业战略往往省略了“数据建模”这个关键环节）。在这个过程中，我们潜假设的是“员工为企业的利益而工作”，于是基本上就忽略了员工的个人利益与需求。这样就造成一个严重的内在冲突，企业“应当”做的往往是员工“不愿意”做的。失败从战略之初已经注定。我们在“闭门造车”做战略及“滔滔不绝”给员工讲战略的过程中，考虑最少的往往就是员工的个人利益与心理感受；这样的结果就是让员工感觉到，企业的战略目标与员工个人利益目标无关。因此，当企业战略与个人利益相冲突时，员工大都会为了个人利益而损害战略目标。而成功战略又必须依靠员工的努力工作，因此忽视员工的战略从开始已经注定了失败的命运。更麻烦的是，大家都不知道在哪里失败。战略有战略规划与执行两种环节，知道失败的具体环节对纠正战略错误有至关重要的作用。一种原因是，战略本身有致命缺陷，尤其在企业领导具有“远大理想”、而战略又缺乏“数据检验”的情况下，战略很容易变成“让8岁的儿童参加奥运会长跑”的超现实决定。但员工作为精明的功利主义者大都知道，如果直言不讳指出这些错误的话，没有个人特别的好处，而且很容易“枪打出头鸟”。所以，大家都假装战略很好，然后又假装工作很努力，直到战略失败，无可挽回。另一种可能是，战略规划本身确实做得很好，但是员工在中间看不到他们的个人利益，缺乏努力的动力。而且尤其是损害一些敏感人物的利益时，战略执行就会变得非常困难。而在激烈竞争中，成败的差距往往在99％的努力和100％的努力之间。由于我们不知道问题出在哪里，因此往往是一错到底，连挽回的机会都没有，而且事后也无法反思出有意义的经验和教训。忽视员工个人利益的组织再造，更加快的“南辕北辙”步伐。我们看到不少国际著名咨询公司的战略导致企业迅速衰败，原因就在于对忽略员工的现实利益需求。组织再造往往单纯从企业出发，为企业目标制定规则。而从员工角度来说，组织再造是对大多数员工现实利益的强烈冲击，经常直接伤害到员工个人利益。当员工刚刚开始为“企业明天”思考的时候，现实的利益问题又把他们拉回到“个人今天”。于是人们开始关注于组织再造，为“个人今天”的利益而斗争，反而无暇顾及“企业明天”。再到后来，组织再造陷入多方利益的冲突与妥协的“漩涡”中，失去了为战略目标服务的最初设想。人永远比制度聪明，会用细小的“腾挪”瓦解战略。中国人在2000多年专制统治的文化熏陶下，已经培养了无数在狭窄空间中获取个人最大利益的实际方法。而再好的组织与人力资源体系都有瑕疵，这就给了每个岗位足够的“投机取巧”的空间。于是从微观来看，员工都按职位说明和照绩效考核的内容做到了规定的动作，但是从公司整体来看，企业是“一盘散沙”，跨部门沟通与协作更是经常成为“噩梦”。尤其是流程需要紧密衔接和职责交叉的部门，碰到利益争“功”、碰到责任躲“过”，然后相互指责，即使上级协调也效果甚微。这时候，谁会有时间、有精力去考虑“战略”？企业领导在“走投无路”的情况下，开始借助“执行力”、“没有借口”等等“管理减肥药”。什么叫“执行力”和“没有借口”？说白了就是“大公无私”，而且是必须做好心理准备，随时成为公司政治斗争的“替罪羊”，落得“吃力不讨好”的下场。我们看到太多“飞鸟尽、良弓藏”的情况，谁还会去做这样只有风险、没有回报的傻事呢？如果真有“情商”不够的人去“没有借口执行”了，那也只是反面教材。而“细节”更不需要领导提倡，每个人都会把“细节”照顾得很好。问题是，在忽视员工利益的体系运作下，个人的“细节完善”可能意味着企业的“细节”出了严重漏洞。就像我们经常看中国城区管理的问题。两个区交界处往往是小商小贩、黑“摩的”最安全的地区。当一个区的城管来“扫荡”，小商小贩和黑“摩的”只要到马路的另一侧就安全了，因为城管绝对不会越界管理的。等另外一个区的城管来，再回到这侧。据我个人的不完全观察，城管的势力范围划分似乎可以精确到以厘米计算，而且城管行动几乎没有同时间进行的，可能主要为了是防止不同区之间的城管发生“内部火并”，损害了“安定团结”的大局。“细节决定成败”！提升战略成功率的探讨让战略与员工个人利益紧密相关。在数学中，有个正相关的概念，可以举例为A增大，会导致B的相应增大。而战略成功的基础就是，将企业战略（A）与员工利益（B）形成紧密的正相关系统。在《孙子兵法》中，就是通过“道、天、地、将、法”中的“道”，“令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也”。在现代企业管理中，就是通过鼓舞人心的“愿景”和“金手铐”来完成，而“金手铐”包括工资、福利、利润分享、股权期权等实现。让战略与员工的个人感情紧密相关。在美国的相关调查中发现，不与员工在事前沟通、仅仅是在战略制定之后才通知员工的，战略成功率在1/3左右。而让员工积极参与的战略，其成功率水平接近2/3。因此可以说，成功战略规划的目标不仅仅是厚厚的战略报告，更是一个激发员工参与，保障战略成功执行的过程。毛泽东打败蒋介石的过程，也是让广大农民感觉到自己的感情被重视的过程。再加上“打土豪、分田地”的正相关利益刺激，农民的积极性就更加踊跃。使战略目标变得清晰、聚焦、准确。企业的发展需要主题，使大家的能够迅速明白战略的方向，并且知道自己干什么，然后相应调整自己的行为。很多企业战略东西南北、柴米油盐说了很多，但是就是没有让大家明白，这个企业到底要走向哪里、如何走、中间会有什么样的障碍。因此，员工也就很难了解自己到底要做什么，最后战略执行不下去。战略的成功执行还需要员工主导或者参与的规则制定。员工很清楚自己的工作中有哪些问题，而且经常也知道如何解决。他们首先需要的一个平等、宽松的氛围，让他们放松下来，把他们的忧虑说出来，然后把问题谈出来，把矛盾暴露出来，然后大家共同积极解决。这样，大部分人会认真、负责地把规则当作规则，然后积极执行。上述几个步骤，需要企业做好以下准备：1．转变管理思维：管理的根本目的不是所谓的成就“帝王霸业”，而是相反，形成更加民主的氛围，成为“代替专制的唯一选择（彼得德鲁克）”。企业管理的历史无数次表明，独裁式管理的企业必定不可长久，而且往往首先灭亡；2．增加思考维度：胜利在战场之外。战略成败的根本不是在企业本身，而是如何利用企业这个载体，更好地整合员工、客户、合作伙伴等等不同利益相关者的价值。并将自己放在动态的市场环境下思考，形成适应性战略竞争思想；3．准备好采取民主制这个“最不坏”的战略机制：完善的民主制有无数的缺点与问题，但是在实际运作起来，它却是人类现有机制中，让企业少犯致命错误的最佳机制。尤其是我们在面临“两权相害取其轻”、以及长、短期利益冲突等困难局面时，民主机制显示出巨大优势与生命力。能够成为“百年老店”的大型跨国公司，无不依赖这个机制而生存。而现在发展迅猛的“知识型”公司更是更灵活、更完善民主机制的实践者；4．努力克服现有的一些问题：国有企业存在天然的制度障碍，尤其是所有权缺失与治理结构问题。对于充满进取精神的企业领导来说，能够在自己的职权范围内，尽可能用自己的影响力创造类似的民主的氛围，不论对企业，还是对个人，尤其是考虑到5－10年以后的社会环境变化，都具有显著的价值。小结：洞察人性是战略成功的关键环节。我们真的不需要教条式的战略，而是希望看到员工利益受到尊重、员工感情受到照顾的人性化战略。而且，我们也没有苛求企业一下子变成“员工天堂”，只要企业对员工的关心与照顾每天进步一点点，整个企业将焕发出活力，员工将努力推动企业走向成功。