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1项目工程经理职位说明书岗位编号:单位:职位名称:项目工程经理修订日期：2010年5月20日部门:项目部任职人:版号:职位列等：直接主管:工程总监间接主管：片区总经理任职条件学历:大学本科（专科）经验:五年（七年）以上房地产及施工工作经验专业知识:土建、水、暖、电等相关专业知识。业务了解范围:国家有关政策、法规等；公司项目规划及进程；项目管理知识；公司项目流程；企业文化；人际交往能力。职位目的(QCDMSS):根据公司下达目标，按照不同类别项目特点，编制详细的项目整体进度及成本支出计划、项目管理方案及实施细则，包括：质量管理、进度管理、成本控制、人员配备管理、沟通管理、风险管理等，并制定执行、监督、控制的方法，保证项目按目标完成。组织搞好团队建设充分发挥项目班子成员及监理的工作积极性；确保工程施工及配套设施完善并积极协助营销、物业作好售后服务，积极创建公司的品牌项目。管理好合同、信息；协调好内、外部关系，保证项目顺利安全实施进行，确保无重大事故发生，维护好公司信誉；沟通关系：内部：营销、财务、造价、规划、工程管理、采购、物业、项目成员相关方：施工单位、分包单位、监理公司外部：建设行政主管部门（质检、监测）、人防、供电局、热力公司、燃气公司、广播电视、电讯公司、周边邻居下属人员人数:间接：直接:部门人员类别经理：其他:专业人员:1项目工程经理职位说明书职责范围标准资源支持部门按工作内容的重要程度排序1制定前期各项方案、进度计划及组织前期准备工作1、根据公司要求及估算制定项目全程进度三级计划节点公司统一表格模式EXcel营销、前期、规划设计、造价2、根据土地取得的具体进度，制定前期筹备方案、汇报并组织各项筹备工作的展开（临水、临电、垃圾、围挡等）3、根据项目情况合理划分标段，制定施工队伍进场及安检备案阶段的方案、模拟汇报，组织施工（现场平面布置、临设、机械设备进场、文明施工达到安检标准）无4、制定项目整体管控方案、模拟汇报；并组织实施前期部5、参与施工单位选择及考察、合同签订信誉好、实力强、资金技术力量强、单价合理工程中心6、根据项目组织架构的中心思想明确人员安排及分工人员配置分工合理无7、督促片区职能部门联系相关单位，组织地上、地下障碍物的勘察测定；前期部8、组织安排项目人员配合设计进行现场放线、勘察并留置坐标控制网，根据放线情况组织督导障碍物的迁移。测控网保留完好准确并绘图存档，障碍物迁移及时督促并配合完成保证项目按期开工规划部、前期部2配合开工前手续办理及施工准备1、签订土方施工合同；安排现场测控网设定及栋号放线、验线及土方开挖（组织相应队伍开槽前挖探沟）测控网准确合适、定位桩保护牢固，验线开挖时间符合要求前期部2、配合桩基施工许可证办理及施工手续办理符合计划要求前期部3、组织桩基施工方案模拟4、组织桩基施工、验收及现场移交，保障土建总包施工的正常展开5、组织项目、施工单位配合施工许可证办理现场施工准备勘验时间符合手续办理要求前期部6、组织安排对新任监理单位人员及总包单位相关新人的考核7、组织进场会议组织现按相关方案实施达到安检条件会议要求明确，准备完成时间符合计划要求无8、组织项目部人员进行图纸审核收到施工图20日内，提出图纸中的问题，整理书面文件上报无9、组织建设单位施工管理人员、监理人员，主持召开第一次进场会议审查意见明确，会议纪要签字手续齐全（详见会议文件）工程管理部或总监、工程副总10、审核上报施工企业的施工组织设计及总控全程计划11、督促审核上报监理规划及细则12、组织项目、监理人员学习施工、采购等合同及有关管理文件开工或分项工程开工前7天无1无3工程施工质量管理1、组织图纸会审、验槽、分部工程验收等工作确定会审时间符合总计划要求、督促各单位提前2天将问题汇总传规划设计部，会审完成后3日内组织将会审问题整理提交规划设计部无2、审定监理单位各专业业制定的质量管控方案及计划计划合理可行；适时跟踪检查设计技术部3、组织各专业分时段或季度进行质量管控模拟切实可行设计技术部4、组织各分项室内样板层样板户及室外外墙样板的施工组织及时、质量标准达标设计技术部5、参加各分包队伍进场的方案模拟汇报，把控质量控制重点有效评定，督促调整成形设计技术部6、督促并参与各分项样板的施工与验收设计技术部7、建立质量问题统计、分析台账采用因果分析图对质量问题进行分析，并及时召开质量会议各单位质量问题每天进行统计，质量问题及时进行分析并有记录监理8、督促各单位按提报的施工组织设计、监理规划、监理细则、质量通病防治方案、分项施工方案组织执行无9、组织确定针对项目的各专业分项工程管控验收程序并下发执行主要为投诉较多的问题及分项工程，验收程序详细有效如（抹灰、地面、防水、门窗、样板工程等）工程管理部或工程总监、副总10组织安排各阶段提前进行可验质量点（开间、进深、标高等）11、按照方案、程序、会议纪要要求抽查现场项目管理人员及监理工程验收工作；对存在问题的及时纠偏检查现场工程质量、检查各分项验收手续是否符合程序及要求，不符合要求的有处理措施单据无12、参加周月例会、专项质量等会议、月质量检查及会议；充分利用影像资料及投影设备直观体现质量问题根据工程进度及现场质量情况及时组织会议，会议内容明确、措施合理有效工程总监12、组织项目、监理、总包单位审图，提报图纸问题（主要针对于质量控制统计表体现内容审核）详见图纸审核管理办法、质量控制统计表设计技术部13、严格控制各分部工程及竣工验收前的初验质量，不达到要求，禁止进行下道工序按专业、分项制定验收方案并落实责任人，进行100%检查验收，有详细记录及整改后验收记录且记录详细监理总监14、严格质量程序化管理，重点落实交接检；严格合同执行程序明确，执行严格监理总监1项目工程经理职位说明书职责范围标准资源支持部门按工作内容的重要程度排序4工程施工进度管理1、严格按确认的（主体、装修、外网景观）模拟方案组织施工，并根据现场实际情况合理调整；2各阶段施工前组织各单位相关方案培训，并落实基于建设单位方案下的个资源单位方案模拟汇报进度计划、保障措施切实可行；施工总体思路统一3、组织编制项目全程进度计划,并上报片区管理部、工程总监审核备案细化到各楼号、分项工程，采用统一表格，上报时间图纸下发后20天无4、按期提报项目季度考核（KQA\KMA）每季度最后一个月20日提报，按模板5、根据施工图纸及合同完善合同网络图；重点关注未落实分项的跟踪动态实时关注6、组织提报合格可行的职能任务分配计划（三级）并及时跟踪落实各项工作的进展全程宏观控制、季度主要控制、月度重点控制7、参加各分包队伍进场的方案模拟汇报，落实进度保障措施及相关计划符合建设单位具体要求，时间及立面展开的先后顺序、班组数量等工程总监8、督促关键线路及重点分项现场施工准备完成、并组织项目、监理人员配合检查；加强按合同执行力度关键结点分项重点控制、合同执行力度加大、注重时效性无9、督促、审核施工单位总进度计划，并上报片区工程管理审核备案上报时间、计划时间符合合同要求、人员、机械、材料计划合理，计划施工单位签字盖章齐全工程管理部、工程总监10、关注监理单位对施工单位劳务、机械、材料合同的收取，并进行核查，掌握实际情况合同齐全、无合同的有书面安排确认文件并对确认文件核查确认，无劳务合同的严禁进场施工。（管理控制为全程）无11、关注监理人员对施工单位人员、机械、材料进场时间检查记录，对有问题的及时采取措施记录详细，不符合要求的按照合同及有关规定，有处理措施及单据，措施有效。管理控制为全程无12、组织项目人员、监理、总包审核施工图纸，重点未确定做法、材料等详见图纸审核管理办法无13、组织按时准量提报甲供材料、甲认价单；督促材料的进场及单据的传递甲供材料、分包总计划符合计划要求在开工后1个月内上报，施工单位上报计划审核数量、时间合理符合进度计划及采购要求（采购要求详见第一次会议纪要）造价部14、主体完成后督促、审核施工单位装修施工总进度计划，并上报片区工程总监审核上报时间符合要求、计划符合合同要求、施工组织、人员、机械、材料计划合理，计划施工单位签字盖章齐全工程管理部、工程总监15、参加周、月例会，分析制约工程延期的原因，制定控制措施、调整施工进度计划，并落实其它工作。周月计划安排合理、采取措施有效、责任明确，违约、延期书面材料齐全（详见会议文件）无16、审批工程延期报告并申报主管领导批复实事求是、合理无17、严格进度的程序化管理，重点控制分项交接的组织协调推动；严格合同执行，及时出具违约处理单、工程联系函、传真等文件。执行力度加强、加强文件的时效性18、适时组织有关进度专题会议，推动项目整体施工进度保障节点工期（外网协调会、竣工验收前组织竣工前剩余工程进度计划会、竣工前的每晚的协调会议）项目、监理人员组织安排、分工合理明确，会议工作安排相细、明确，采取措施合理有效，会议纪要签字齐全（可与周例会结合一起，各别单位问题较大必需开专项会议）监理总监、工程总监1监理项目工程经理职位说明书职责范围标准资源支持部门按工作内容的重要程度排序5工程施工投资管理1、及时安排、检查现场场地标高测量按照规定表格施工单位进场后测定场地标高、开槽前测定基槽场地标高，各方签字齐全监理2、安排、检查前期、过程、后期施工地下管线、障碍物及时绘制成图，及时下发各单位各种地下管线施工完成后7日内绘制成图，各单位开工前7日内下发，并签字齐全监理3、审核签发变更、洽商执行相关表单及管理办法；洽商要求出具可计算，合格无4、组织各总包分包相关会议，灌输拨款及预算的相关内容，理顺相关程序及时召开、理顺流程5、安排收取并审核上报工程进度、工程量，并组织传送（季度预算、月度预算）1)按合同规定安排及时提醒并收取施工单位上报工程量；2)上报进度与实际相符并，有特殊情况的附说明上报；3)审批签字齐全，传送及时；无6、按时准确提报项目季度预算，完善月度拨付台账预算额度准确、上报及时7、督促及时提报拨款节点验收证明，并及时发起拨款流程严格执行合同支付节点，不到位的禁止开具证明；特殊情况说明8、重点控制收集各分包劳务合同；工资发放表及劳务费支付凭证；无已发放的原始凭证禁止拨付款项；建立工资发放台账1)劳务合同收取在队伍进场前3天完成并于签订人核实无误；2)工资发放表及劳务费支付凭证拨款签字前完成并核查无误；无9、组织各方加强施工图审核提出改进建议并上报，避免浪费及返工；1)组织内外部图纸审核会议；2)图纸收到后15天将主体阶段审核图纸问题提交；3)主体完成前30天将装修图纸问题提交；3)外网景观图纸收到后15天提交；4)执行图纸审核、成本管理办法设计技术部10、审核签发施工单位提出的索赔文件，提出回复意见并申报主管领导审批回复1)收到索赔文件后2天内批复意见并上报；2)安排督促索赔文件7天内返还工程总监、造价、工程副总11、编制索赔、反索赔文件、违约单，采用文档、传真、邮件、图片、录像等做好证据保全，按月追究施工单位和监理单位的违约责任，每月汇总提报，在拨款时予以扣除1)合作单位按合同出现违约后2天内安排督促有关人员出具返索赔文件、违约单并签署意见组织上报；2)安排安排督促索赔文件4天内下发；3)及时发至项目部及乙方公司，可采取下发签字或传真、快件方式下发（下发文件签字齐全、传真快件存根保存齐全）工程总监、片区总经理12、按合同约定签署竣工验收单对甲方分包工程完成后及时组织填写竣工验收单项目工程师13、建立付款、民工工资发放台账，并及时统计数据、内容统计及时、准确财务、采购6工程施工信息管理1、组织收集项目前期资料信息并整理归档，以备建设各部门的检查项目确定后组织收集地形图、坐标、周边村街关系、地下障碍物、周边道路、排水、给水、电力供应、项目规划方案等相关资料前期部、规划部2、组织加强对过程设计资料的合格标准控制；动态及时处理完成；此类问题不允许影响竣工验收前各项工作造成影响项目、前期、工程管理部3、积极组织学习合同、及应用于工程的新材料新技术资料、有关国家政策、地方法规、验收流程等资料；合同及时下发监理1)安排、督促及时收集