从企业战略管理”到项目管理”

第1页北京首钢城运控股有限公司核心骨干思想交流系列课程从“战略管理“到“项目管理”主讲人：肖泽镭2016年7月3日·北京第2页企业战略管理01企业战略02战略管理03战略管理实施第3页第一章企业战略第4页第一章企业战略战略一词来源于军事，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。《孙子兵法》被认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作。现在，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。从这个角度上来说，诸葛亮的《隆中对》就是中国历史上非常具有代表性的战略案例。战略就是：指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。通俗地理解：战略就是做正确的事（战术：正确地做事）。第一节什么是战略第5页第一章企业战略第二节为什么需要战略美国90%以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”那么，为什么需要战略呢？走一步看一步不就行了吗？第6页第一章企业战略第三节公司战略体系/层次公司总战略事业部战略职能战略战术•强调“做正确的事情”，如增长（发展）战略、维持（稳定、防守）战略、紧缩（撤退）战略、组合型战略•即“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”，如成本领先战略、差异化战略（或称别具一格战略）、集中化战略•即“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”，如市场营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略•强调“如何将一件事情做正确”，重在具体事情的方式、方法、规范等。过渡页第7页01企业战略02战略管理03战略管理过程第8页第二章战略管理四个环节：战略分析→战略制定→战略实施→战略评价/控制。战略管理过程的四个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。第一节什么是战略管理第9页第二章战略管理第二节战略管理的原则战略管理有助于企业走向成功之路。但是，不正确的战略管理有时会适得其反。一、适应环境原则企业是社会大系统的一个组成部分，它的存在和发展在很大程度上受企业内外各种环境因素的影响。二、全程管理原则战略管理是一个过程，大致包括以下步骤：战略分析、战略制定、战略实施、战略评价和修正。三、全员参与原则战略管理决不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。四、整体最优原则战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。五、反馈修正原则在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断地跟踪反馈方能保证战略的适应性。第10页第二章战略管理第三节战略分析【问题】为什么要对环境进行分析？答：环境，舞台也。环境是企业经营活动的背景，环境是企业战略的出发点、依据和限制条件，企业最重要的是适应环境，顺应环境变化。识时务者为俊杰，利润来自环境，风险亦来自于环境，环境是我们的生存空间，环境决定我们的发展方向。战略分析：是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。进行战略分析的目的是通过企业外部环境和企业内部环境分析，找到企业发展的外部机遇和威胁、企业内部的优势和劣势，贯彻扬长避短、提高竞争优势的思路。通过研究外部环境，公司确定：它们可能会选择做什么；通过研究内部环境，公司确定：它们能做什么。第11页第二章战略管理第三节战略分析（3.1环境分析）3.1.1外部环境分析（宏观环境、微观环境）3.1.1.1宏观环境分析宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。宏观环境分析的具体内容（PEST分析）政治&法律（Political）①制约和影响企业的政治因素；②法律体系、法规及法律环境。经济环境（Economical）经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本；消费倾向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等。社会&自然（Social）①教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、就业情况等；②人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、环境保护等。技术环境（Technological）创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发应用速度及寿命周期、企业竞争对手的研发投入，社会技术人才的素质水平和待遇成本。第12页第二章战略管理3.2内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）3.2.2资源与能力概述资源能力显在、静态、有形的客观使役对象；指企业用以为顾客提供有价值的产品和服务的生产要素，包括有形资源（资金、实物、人力）、无形资源（技术、商誉、企业文化）。潜在、动态、无形的主观能动条件；指能够把企业的资源加以整合以完成预期的任务和目标的技能。包括职能领域能力和跨职能综合能力。资源可以发展成能力，能力的运用结果也可积累资源。第三节战略分析（3.2内部环境分析）第13页第二章战略管理第三节战略分析（3.2内部环境分析）3.2内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）3.2.3核心竞争力概述核心竞争能力的评估02一种能力要想成为企业的核心竞争力，必须是：“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并难于模仿的”。核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。市场层面技术层面管理层面市场环境适应、营销拓展及渠道管理、企业及产品美誉度等技术研发、应用、整合、延展等战略决策、组织管理、企业文化、人事、财务等企业的核心竞争能力不是一成不变的，某个企业的核心竞争能力可能最终被竞争对手所成功模仿，并随着时间的推移，逐渐成为行业内的一种基本技能。第14页第二章战略管理第三节战略分析（3.4业务投资组合分析）3.4业务投资组合分析根据“PEST宏观环境分析”、“行业竞争五力分析”了外部环境，根据“价值链”或其他工具分析了内部的资源与能力，再结合“SWOT分析法”来选择公司总战略。对于业务投资组合部分，可采用“波士顿矩阵（BCG）（BostonConsultingGroup）”法来确定公司的投资优先序列，将公司的资源导向最有吸引力的业务单元。除了一些较小的公司外，大多数公司都有多种产品和面对多个市场面，因而每一个公司都不可能选择单一经营战略，而必须是根据产品、市场的不同而选择的一个战略组合群。当企业的各分部或分公司在不同的产业进行竞争时，企业在制订了企业总体战略的基础上，还必须为每一个经营单位、产品制订自己的具体竞争战略。过渡页第15页03战略管理实施01企业战略02战略管理第16页第三章战略管理实施具体战略举例：①公司层战略选择：增长（发展）战略、维持（稳定、防守）战略、紧缩（撤退）战略、组合型战略。②事业部/业务战略选择。成本领先战略、差异化战略（或称别具一格战略）、集中化战略。③职能战略选择。一般可分为营销战略，人力资源战略，财务战略，生产战略，研究与开发战略等。战略制定的焦点和中心在于制定策略规划上——为实现战略目标应该采取什么行动。战略分析为战略制定提供了坚实的基础，以此来选择和制定符合企业发展的战略。以公司层战略、事业部战略、职能战略三个层面分别举例，企业战略选择陷阱：A、盲目跟随他人；B、过度分散投资领域；C、排斥紧缩型战略；D、战略规划与执行的非系统性。第一节战略选择第17页第三章战略管理实施战略评价和控制就是将战略实施的实际结果与预定的战略目标进行比较，检查两者的偏差程度，并采取有效措施予以纠正重大偏差，以保证战略目标的实现。当战略实施结果与预定确定的战略目标出现重大差距时，如果分析的结果是由于内外环境因素的变化而使战略目标不恰当，则必须修改原来确定的战略目标，这一过程就是战略修正或控制。员工不做你想让他做的事情，只做你考核的事情。如果战略是一套，考核时又是另一套，战略就很难得到执行。为此，公司必须建立战略导向的绩效管理机制。第三节战略评价和控制3.02.01.0绩效考核绩效管理战略管理第18页第三章战略管理实施第三节战略评价和控制使命愿景在创利增收、减成本方面为公司做了什么贡献？财务维度如何提升我们团队的素质和能力？学习与发展维度我们够快、够好了吗？我们适应市场要求吗？内部运营维度客户/内部客户如何看待我们的工作成果？客户维度平衡计分卡BalancedScoreCard作为超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，近20年来已发展为通用战略管理工具，在战略规划与执行管理发挥非常重要的作用。但对战略目标因果关系链（指标分解工具：战略地图）、指标量化标准、实施成本（时间、沟通、管理）均提出一定专业、技术要求。第19页第三章战略管理实施【例：平衡计分卡的要素BalancedScoreCard】战略目标财务维度参考权重22%客户维度参考权重22%内部流程维度参考权重34%学习与发展参考权重22%￭投资回报率￭资产回报率￭资本报酬率￭增收￭节支￭创利能力￭现金流￭项目盈利性￭市场占有率￭客户保有率￭客户满意度￭价格指数￭顾客排名调查￭客户创利能力￭生产率￭质量提高能力￭流程改善能力￭市场响应速度￭供应链存货周转率￭安全事件指数￭员工满意度￭技术创新能力￭雇员建议数￭雇员人均收益￭员工年培训天数￭新产品收入所占比例第20页休息片刻，下一个主题：《项目管理》第21页项目管理先定战略，才立项目第22页范围管理统筹管理风险管理项目目标人力资源管理沟通管理品质管理投资管理采购管理时间管理质量Quality范围Scope进度Time成本Cost绪论项目管理框架从构成要素来分:第23页从组织结构来分:绪论项目管理框架第24页以科研项目为例：绪论项目管理框架从项目实施的过程来分:第25页项目管理软件：用于收集、综合和分发项目管理过程的输入和输出。为了使工作项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对4P（人员、产品、过程和项目）进行分析和管理的活动。从项目管理软件的运用来分:绪论项目管理框架第26页绪论项目管理框架四大保障要素四大核心要素第27页第一章项目范围管理4231启动：可行性分析、决策产品范围：功能、特征、结构工作范围：工作分解结构、成果提交制定范围管理计划：审核、批准、验收、范围控制及变更处理盈亏平衡点安全边际数量金钱销售收入PQ总成本固定成本F可变成本VQ盈利区亏损区Q0=F/(P-V)SWOT分析编制WBS词典项目范围管理：确立并确保达到项目目标所应进行的各项必需的过程。主要包括：做什么，做哪些以及如何管理？第28页Descriptionofthecontents1、制定品质标准；2、制定品质标准实现的方法1、以品质为中心2、现场管理1、品质检查2、品质处理：治标/治本3、品质预防1、编制品质计划3、构筑品质保证体系2、着手品质控制第二章项目品质管理项目品质管理：确立并确保项目达到主要干系人认可的品质要求所需实施的各项过程。探讨：怎样算是做好，如何才能做好，如何越做越好？第29页第三章项目时间管理一．如何理解时间？二．时间有哪些特性？三．如何理解时间管理？时间与时间管理概述1、定义各项任务：技术方案、配置资源、规范作业2、测算任务工时:基本工时测算、工时范围评估、3、进行任务排序：网络图、条件图4、编制进度计划：理想状态下的基本进度编排、考虑约束条件的实际进度计划（优化）、设置里程碑项目时间管理：确保项目及时完成所需的各项过程，探讨：各项任务的展开编排、用时估算、进度安排及实现管理。第30页第四章项目资金管理项目资金管理：对有效完成整个项目所占用并消耗资金的管理过程。探讨：如何计算、获取以及有效使用资金。123制定资金管理计划编制总体的资源计划：原料计划、设施计划、人力资源计划估算、融资与预算基于“成本对应受益”的管理原则建议采取“实现价值管理”（EVM）第31页第五章项目组织管理1）工作岗位编制2）团队组建3）组织建设4）日常管理1、工作岗位设计：1-1根据工作分解结构，划分工作职责；1-2责权分配（主责与相关责任）2、编制职务说明书因时用人因事用人各取所长1、行政手段2、行为科学手段项目组织管理：为了最有效的实现项目目