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1965年，美国的一位专家发表了《企业战略论》。从此以后，“战略”这个概念就进入了企业领域，统称为“企业战略”；企业战略发展的过程中演译着许多的成与败的商业故事，在20世纪80年代财富200强中到20世纪末的时候，只有16家存在；当企业风光一时后，就只有接受退出幕后的下场吗？为什么会有那么多大企业在这里短短的二十年里消失？这是很值得我们去思考的！企业在出现危机时会显露出多种迹象；例如，竞争对手慢慢占有本属于你的市场，你的大顾客面临着破产，业务所需供应量大幅度减少，企业现金流周转困难等。如果出现了以上情况时，企业还没有意识到事态的严重性和错误的认识时候，在竞争白日化的时代来讲对企业是一个致命的打击！这时我们是否从企业战略发展中找出问题的关键；企业的战略发展需要的是一个整体性发展。一、企业整体分悉很多企业做企业战略发展时，一夜之间就让企业界走向了深渊；我们要知道企业战略发展是长期的任务，不可能在一夜之间就完成；像此次IBM向IT服务业战略转型，自1998年开始足足花了5年的时间。所以我们不能不分主次地干；在某个时期只能根据市场需求及自身优势重点发展核心业务，其它业务只能顺手牵羊；这么做的目的是为了集中力量打歼灭战。不要在内部战略分歧时，就失去了方向；草率的改变发展方针。所以一个企业要有：“一个说得算”的管理体系。巨人集团“家长制的绝对权威”导致失败是最好的例子；如果一个人说了算要把企业引向成功，决策者至少必须具有以下素质：第一，必须有强烈的事业心和为企业奉献的精神；第二，有较强的决策能力；第三，善于听取各方面的意见，并能及时发现错误和迅速改正错误。火车跑得快，必须要用车头来带!二、管理人才资源漠视人才、就会失去人心；重视人岗匹配，采用更科学的人才资源分配；通过对员工的拟任职岗位各项调查，例如：适应岗位能力，业绩优良，流失性小，培训成本低各团体的兼容性等；从中来调动员工的岗位，然后根据以上的测试和企业要求的人才素质来淘汰不匹配都。决策者应该的认识到，着重人才对企业长远发展战略的重要性，对人才一定要疑人不用，用人不疑的管理方针；对人才调动后要放手使用、、平等对待，有效激励的对待每个员工；；挖掘出员工其有的特点和优点；在你的企业处于只进不退的境地，你需要不时的提醒员工，企业可能会倒闭，他们可能会失去工作，让员工都能产生危机感、紧迫感，这样可以激励他们尽其所能，为企业的振新改革出谋划策、想尽千方百计。不至于怠慢企业和工作；世上怎么会没有千里马呢，只是怕没有见识的伯乐!三、企业竞争战略2001年11月，15年艰苦谈判，中国带着地球上近13亿人口和10000多亿美元的产值敲开WTO之门。转眼间，四年过去了，中国在全球经济增长率中所扮演的是举足轻重角色；在打着“中国制造”的产品也源源不断销往全球各地。联合国贸发会议公布的《2004年世界投资报告》也指出，中国已成为当前世界经济增长的两大发动机之一；这就意味着中国彻底融入全球经济竞争。在这种情况下务必大大更多刺激国内大型企业和跨国公司的加入；在竞争白日化的时期，和那些大企业和跨国公司相比，国内的很多企业是那么小得可怜、微不足道，在这种的情况下企业只有置于死地而后生，要进行大胆内部调整来迎接这个可能因祸得福的机遇，集中所有的力量，有选择的突破，让这种无形的压力使公司走出困境，使企业逢凶化吉。四、企业发展战略战略概念是：“针对全局、长期、基本”三大问题；所以我们在制定发展战略时没有固定的顺序，但都要经过战略调查、战略提出、战略咨询、战略决策等个阶段。战略调查要有宽阔的视野和长远的目光，要善用直觉并灵活思考，要冲破传统的观念束缚，要抓信企业发展的深层问题和主要问题。战略调查时要明白以下问题：现实市场的需求及潜在的需要，现实竞争对手及潜在竞争对手，现实生产资源及潜在生产资源，现在自身优势及潜在自身优势。完成调查后就要调查者提出企业发展的草案，要求提出者富有责任心和事业感，富有新思想和大勇气；为了防止战略失败、提高战略水平，企业在提出发展草案后，要征求社会有关方面的意见，特别是业内人士和战略专家的意见。五、融集资本，在考虑在内部改革和发展战略时都在清楚知道，两个步骤的实施都离不开资本的支撑，所以要对资本动作作进行全方面的定位、商讨。第一充分利用现有闲置资产和资金；第二募股融合资金，不过前提是：“以企业的实用经济利益为基础，以投资者愿意投资参股为原则进行资产评估；第三者是进行有目的性的负债融资，作为私有企业的企业方自然是要选择负债的方式，这是融资的三大来源。在WTO已经袭来的今天，机遇、挑战并存；当我们具备有成熟的条件时，决策就不能忧郁，错过良机，应该找到一条让企业走出路的战略；我们不能让市场去适应企业的！当今世界，凭实力说话，我们需要思考，需要行动，需要新的理念。