从战略到执行

我们相信,明天,风筝将继续飞舞蓝天下,孩子将留连碧波里玩耍。••为了明天之后的每一天,•我们要与你一起,•用善良的心,善待万物。•••善用已有的能源,•善用所有的智慧,致力以清洁的能源,•提高人们的生活质量,善待我们的明天。••用我所能善待明天•新奥能源⫼៥᠔㛑୘ᕙᯢ໽二〇〇八年第五期总第五十一期从战略到执行战略联盟助力企业快速成长七位博士的太阳能之梦新奥频道专题从战略到执行从战略到执行.....................................战略落地能力提升..............................从照猫画虎到驾轻就熟..........................战略绩效给开封新奥燃气带来的变化.........对平衡计分卡的五次学习.......................认识平衡计分卡的历程.........................战略绩效在新奥燃气一路走来.................我心中的通俗版平衡计分卡....................管理锐思制度梳理三境界..................................战略联盟助力企业快速成长....................高德拉特与TOC制约法..........................P6P7P8P10p12p13p15p16P18P22P23《新奥》杂志（双月刊）新奥集团主办准印证号：JL07－00132008年第5期总第51期出版日期：2008年10月31日（内部资料免费交流）第三空间八小时之外本色毕业歌毕业歌...........................信息化的颜色...................离别有三........................最美的经历.....................我是一名合格的战士..........令人难忘的9个月...............资讯我看我说最喜爱的诗歌和诗人.............光影留音江山代有英雄出各领风骚数百年......................................英雄三论...........................P41P42P43P44P45P46P52P53P55目录新奥家创业脸谱七位博士的太阳能之梦........摄影纪事新能凤凰展翅高翔...........流金岁月三个夫妻站.....................P26P32P3759月25日，在2008中国战略执行峰会上，新奥集团获得“2008年中国战略执行明星组织奖”。作为中国第一个战略执行领域的奖项，“战略执行明星组织奖”由百略达集团/平衡计分卡协会中国分支机构——博意门咨询公司设立，旨在引导和激励中国企业提升战略管理能力，打造核心竞争力。集团自2006年引入平衡计分卡以来，在深刻理解其原理的基础上，将平衡计分卡与原有的绩效管理体系融为一体，形成了具有新奥特色的战略绩效管理体系：实现了从战略到执行、从组织到个人的顺畅循环，保证了战略的快速传导与有效执行；创新进行了个人平衡计分卡的开发，探索到了适合新奥的“使战略成为每个人工作”的方法。同时，将战略实现与个人激励有效链接，结合能力素质模型，有效促进个人能力的发展。新奥正在以战略绩效管理能力构建自己的核心竞争力！从战略到执行━新奥平衡计分卡的探索与实践67为使集团战略有效实施和落地，集团与博意门咨询公司合作实施了组织平衡计分卡项目，目前，平衡计分卡已融入到制定战略、沟通战略、实施战略与检讨战略等各个环节。但我们知道，战略目标的执行必须依靠每一位员工，因此战略目标的分解只落实到组织并不是最后的终点，还需要落实到每一位员工，让员工体会到他们的绩效目标是和整个集团的战略实现息息相关的，员工在为公司创造价值的同时，他们的收入和个人能力也能得到提高。因此，集团实施的个人平衡计分卡有两个重要的目标：让集团战略真正落地、使员工分享集团发展的成果。在开发了组织平衡计分卡的基础上，我们借鉴博意门依据卡普兰和诺顿的思想形成的岗位计分卡继续探索，但结果并不能满足新奥的需求：看不到价值贡献与价值共享的关系、看不到能力要求与能力差距、看不到未来的职业发展、没有将个人卡与岗位卡相区别、看不到相同岗位因人而不同的创新性工作。于是，在博意门岗位卡的基础上，集团成立了个人平衡计分卡项目组，进行方法论探索和试点开发，形成了符合新奥需求的个人平衡计分卡开发方法论，并开始推广。个人平衡计分卡是一个新鲜事物，从世界范围内都没有可借鉴的最佳实践。因此，无论从它的开发和运行都会或将会遇到问题。员工的职业发展与能力差距员工个人战略图的开发、职业发展目标及能力差距的寻找是一个比较突出的问题，如果不能得到很好的解决，员工能力的提升将是一句空话。针对这个问题，集团各级人力资源部门将加快职位说明书的梳理工作，明确员工的职业发展通道和岗位胜任能力。同时，集团还将继续和咨询公司合作，开发各级领导及专业序列的能力素质模型；职业发展中心的测评中心也在不断优化测评手段和工具。这都有助于帮助员工制定自己的职业发展规划及全面科学的找到自己的能力差距。直线经理能力问题直线经理在员工战略图卡开发中扮演着关键角色，其战略意识、沟通能力、教练式管理能力对员工图卡的质量将起到至关重要的作用。从目前的现状来说，这些能力是很多直线经理所欠缺的，帮助员工开发图卡将是对直线经理的一个很大挑战。集团很注重各级管理者的能力提升，通过实施领导力提升项目和人才梯队培养项目，不断提高他们的能力。运行中可能出现的问题个人平衡计分卡的开发只是起步，真正有效地运行才是关键。保障它的有效运行，必须从制度、组织、人员、信息化4方面入手。从集团目前的现状看，这几个方面都或多或少地需要进一步改善和加强。集团将采取以下措施给个人平衡计分卡的运行创造一个良好的运行环境。——理论篇理论篇——战略落地能力提升人力资源委员会葛玉良从战略到执行2005年，集团战略开始逐渐明晰之后，我们认识到新奥需要建立一套与战略完美结合的绩效管理体系。此时，由于战略与绩效管理体系的脱节，造成了很多战略的执行缓慢或是没有成效。为此，我们在2006年引入了平衡计分卡这一“药方”，建立了基于平衡计分卡的战略绩效管理体系，以战略为牵引，确立贯穿于集团各项工作中的战略绩效管理主线。首先，平衡计分卡是传导战略、确保战略执行的体系，战略地图是描述和沟通战略的工具，集团高层共同开发了集团层面的平衡计分卡，然后把其中的战略目标、衡量指标和重要的行动方案分解到各产业集团、各职能部门，同时明确每个目标、指标、行动方案的责任人。在这个传导过程中，强调以战略为导向，注意战略和组织的协同，同时在战略分解过程中提供给了员工参与战略，认识战略，沟通战略的过程，让员工了解公司的未来目标是什么，以及公司如何实现这个目标。其次，新奥的战略绩效管理体系中最重要的创新就是将战略落实到每个员工的日常工作中去。传统的个人平衡计分卡只是静态地将部门计分卡或者与个人绩效相关的跨部门流程中分解出个人的工作职责。我们创新地开发了适合新奥的个人计分卡，要求员工以价值贡献为牵引，从内外部客户的角度去看待哪些工作是战略性、需要重点关注的，并在此基础上通过绩效考核与价值共享激励使员工将自己的工作重点与集团、部门的战略保持一致。另一创新之处就是引入了能力提升机制，这是对现有平衡计分卡理论的重要补充：一方面，通过对公司战略的分析，找到实现战略的关键能力，将这些关键能力培养与员工职业发展以及激励相挂钩；另一方面，在个人计分卡中将员工的个人发展目标与学习和成长的战略目标相结合。既促进了员工的个人发展，实现个人与公司的共同成长，也从根本上实现了战略要求下的员工能力提升，从而促进公司的战略达成。最后，战略绩效管理体系为重点战略目标的实施提供了支持，这包括通过与计划预算对接，保障了资金等重要物质资源对战略性行动的重点支持，以及通过员工能力提升，形成适应新战略要求的组织能力来对战略目标的执行提供支持保障，建立起一套能平衡长短期经营重点的绩效考核和激励体系。建立战略绩效管理体系，开始是一项比较费时和需要大量精力投入的事情，但在这个体系不断创新、不断改进的历练中，体现出了巨大的作用：将公司的战略落实到每个人的工作中，并为战略的实施提供了战略传导、组织能力提升、员工能力培养，绩效激励的四重保障。同时，为每天忙于具体事务的管理人员提供了战略牵引下清晰的工作框架，并将关键驱动因素展现到他们面前，使管理者能够迅速做出决策和判断。战略与投资委员会梁志伟89供应链本部及各成员企业一直在以积极的心态和措施不断探索、不断优化、不断提升。困惑之一是仅通过战略绩效回顾的方法。作为集团总部把握各产业集团战略实施的总体情况可基本满足需要，而对产业集团来说则远远不够，而且战略绩效回顾与原来的经营分析检讨并存，造成工作重复和浪费。为此，我们从2007年一季度就把经营分析检讨与战略绩效回顾进行了整合，探讨了在财务层面回顾及作为企业价值最大化的总体描述进行主要经营指标分析的做法。困惑之二是各层级战略目标、衡量指标、行动方案重复或重合。在推广初期，这些问题是尤为明显。例如，LNG国际采购，从集团总部到燃气再到能源物流协调中心、能源贸易公司，多个层级均有类似的行动方案，人员也有很多重叠。针对这个问题，我们对各层级行动方案进行梳理，基本实现了各层级行动方案的对接，避免了资源重复配置；困惑之三是跟催，这也是平衡计分卡推广过程中最大的问题之一。由于平衡计分卡从培训到操作确实需要投放很大精力，按照模版填写也是一件费工费时的事，何况成员企业和职能部门还有很多其他方面的工作。为此，我们一方面注重提升战略绩效跟催人员的跟催技巧，另一方面也采取了一些措施。一是争取能源供应链本部层面处理更多工作，设计适合能源供应链业务的模板，减少成员企业的工作量，二是尽量提前安排，为成员企业留出时间，避免仓促将就。困惑之四是战略绩效回顾时，产业集团战略绩效回顾后是各成员企业回顾，很多内容出现重复，而该分析的内容又分析不到位。我们正在借鉴集团行动方案模板，总结自平衡计分卡推广以来的经验和不足，全面改进绩效回顾方法。创新篇在战略绩效－平衡计分卡推广中，能源供应链力求创新，促进了平衡计分卡的推广应用，也推进了战略绩效－平衡计分卡系统本身的改进、完善。一是制作战略绩效季度推进图，内容包括主要经营指标和各层面行动方案的主要内容，按季度标示在一张图上，公司领导能够及时把握战略实施的总体进程。二是编制战略管理手册，内容包括战略绩效季度推进图、集团、产业集团一直到持有人所在单位的组织图卡和个人图、卡、表，能源供应链本部经营班子成员和战略绩效管理部门持有的战略管理手册，则包括所辖各成员企业、职能部门的图、卡、表，便于随时检查、跟催产业集团及各单位战略目标实施情况。三是组织协同，在战略绩效－平衡计分卡推广过程中，我们没有各自为战，由战略管理部负责组织图、卡开发，人力资源部负责个人图、卡开发；而是人力资源部先期参与组织图卡的开发，战略管理部负责参与推进个人图卡的开发，保证了总体推广进程和推广水平。在培训、工作计划制定、检查跟催、开发辅导方面都是统一安排、统一布置、统一培训、统一检查。四是新战略地图的开发优化结构，便于绩效回顾与管理。新版的战略地图围绕2009年提升物流服务能力、实现商业模式落地、加强人才团队建设三大战略任务，加上风险管理，构成了内部运营及学习与成长层面的主要内容，战略地图结构便于逐层分解和绩效回顾，为组织/个人平衡计分卡的开发奠定基础。五是优化衡量指标的数据搜集分析系统，在SAP系统的基础上，我们正在探讨开发BO系统，自动生成相关衡量指标，逐步实现实时跟踪、实时分析、实时反馈，提高战略管理效率，并力求减少基层单位数据搜集的工作量，把人员从枯燥的数字游戏中解放出来，而聚焦于对经营指标的分析与跟踪上。“八六报告”提出要贯通煤基清洁能源产业链，形成产业协同机制。建立产业协同机制的手段一个是市场机制，另一个就是绩效机制，如何通过战