人大版企业战略管理第5章

第5章竞争性对抗与竞争动态本章内容一、竞争环境分析（一）竞争性对抗模型（本章）（二）战略集团模型（第2章）二、战略选择模型1、SWOT分析模型2、大战略矩阵一、竞争环境分析（一）竞争性对抗模型——竞争者分析——竞争性行动——竞争性对抗——竞争动态（二）战略集团分析（一）竞争性对抗模型竞争性分析-竞争性行为和反应-竞争性对抗-结果竞争者分析影响因素：市场共性；资源相似性竞争性行为和反应影响因素：知晓；动机；能力竞争性对抗影响因素——攻击：先行者动机；组织规模；质量——反击：行为类型；声誉；市场依存度结果测定指标：市场地位；财务表现一个成功的战略家要十分注意竞争者清楚竞争者的战略观察他们的行动评价他们对行业变化的驱动力和压力的反应竞争者的优势/劣势和竞争能力猜测竞争者下一步的战略行动1、竞争者分析1、竞争者分析市场共性：企业在行业中进行相互竞争的市场数；关注企业和他的竞争者共同所在的市场个数以及每一个独立市场的重要性程度。——市场共性的企业竞争在互动中增强反击。资源相似性：观察他们的行动指企业有形资源、无形资源与竞争对手相比在类型和数量上的相似程度；资源相似企业可能拥有类似的优劣势，可能采取相似战略。——企业不太可能攻击具有报复可能的竞争对手；——具有不相似资源的企业更有可能发动攻击竞争者分析决定因素2、竞争性行为和反应意识：是企业采取任何竞争性行动或竞争性反应的先决条件，主要指公司要认识到，市场共性和资源相似性所导致的它与竞争对手间相互依存的程度如何。——缺乏必要的意识可能导致企业之间的过度竞争动机：主要涉及公司对竞争对手的攻击采取行动或做出反应的意向，它与公司感知到的收益与损失息息相关。——与分享多个共有市场的竞争对手（市场共性）竞争更有优势的市场地位，其中利益更大；——为其反击或攻击行为提供回报激励能力：与每个公司的资源和资源供给的灵活性有关——相似资源意味双方具有相似的进攻或反击能力；——资源越不相似，资源处于劣势的竞争对手延迟反应的可能性越大例：惠普、戴尔、联想的PC市场之争——惠普：集中化战略，集中于个人消费电脑，注重区域市场拓展（移动娱乐）——戴尔：成本领先战略——联想：差异化战略(图)2007年第三季度全球PC市场份额排行惠普SWOT分析S-优势1、全球市场销量的持续增长2、关注个人消费电脑市场的集中化产品优势3、关注区域市场拓展，国内的低端市场等W-劣势1、中国市场品牌影响力不敌联想2、中国3、4级城市的渠道建设难敌国内PC厂商3、产品布局存在缺陷（惠普优势在于14.1英寸产品上）O-机会1、消费类市场的发展机会2、来自网吧市场的增量（2007年在京的首家网吧）W-威胁1、渠道上从原来的全国总代制变为八大区域分销制，营销成本增加2、渗透中低端市场导致的利润率降低3、戴尔、联想等对手的反击戴尔SWOT分析S-优势1、美国市场份额占据首位2、直销模式的价格优势3、定单生产与零库存4、对客户需求的实时把握W-劣势1、直销模式在中国市场遇到了阻力2、新兴市场无力突围3、消费类PC市场处于劣势O-机会1、进军零售市场带来发展机会2、13.3英寸市场棋高一着W-威胁1、惠普、联想等对手的模仿和反击2、中国市场缺乏代理销售模式的本土优势3、在拓展和渗透消费类市场的潜在市场空间上存在劣势4、戴尔与国美合作在零售运作模式上的挑战联想SWOT分析S-优势1、亚太市场份额占据首位2、在本土市场的品牌声誉和经验优势3、在中国4、5级市场联想的区域市场优势远远超过戴尔和惠普W-劣势1、全球PC市场所占份额较少2、15.4英寸产品线较为单薄O-机会1、并购IBMPC业务带来的市场影响力提升2、“新农村战略”将成为未来联想的王牌W-威胁1、价格战的威胁2、拥有品牌、规模以及资本明显优势的国际品牌的围攻3、惠普的区域拓展计划4、宏基并购Gateway公司，强化其在美国市场的地位3、竞争性对抗竞争性行动：公司为建立和巩固竞争优势或改善市场地位而采取的战略性或战术性行动。竞争性反应：公司为抵消竞争者的竞争性行动带来的影响而采取的战略性或战术性行动。战略性行动：以市场为基础，涉及对组织资源的重大承诺，难以执行和改变的行动。战术性行动：以市场为基础，涉及较少的资源并且相对容易执行和改变的行动。反击和攻击竞争者的攻击行为——先行者的动机：先行者能够获取比跟进者多5-10倍的收入和价值（市场份额和顾客忠诚），因其能在竞争对手反应前获取超额利润，其优势能否持久取决于是否易被竞争对手模仿；跟进者：跟进模仿，可避免先行者的某些市场风险，反应速度决定其获取利润的程度；后期行动者（风险低利润小）——组织规模：小企业：敏捷灵活，比大企业更可能采取竞争性行动并行动更为迅速。大企业：更倾向于在一定时间内采取更具战略性和竞争性的行动。——质量：竞争优势的构建、维持和创新竞争者的反击行为——竞争者行动的类型战略性行动比战术性行动引起较少反应1、战略性反应涉及大量资源，且难以实施或转变2、实施战略性行动并取得效果所需时间推迟了竞争者对行动的反应竞争者的反击行为——行为者的声誉竞争者更有可能对由市场领导者发起的战略性或战术性行动做出反应。——市场依存度市场依存度指企业从特定市场获得收入或利润的程度。高依存度的竞争对手在其市场地位受到威胁时，很可能会做出反击行为。4、竞争动态慢周期市场快周期市场标准周期市场在该市场中的竞争优势难以被模仿，因为模仿需要较长的时间或高昂的成本。在这种市场上，公司获得竞争优势的能力不能免于模仿，并且模仿是迅速的，成本也不高。在该市场中公司竞争优势受到适当的保护以防止被模仿，竞争者采取模仿行为需要付出适当的成本建立一种独特的专有的能力可帮助公司获得竞争优势取得成功，这种优势难以被对手理解速度的重要性逆向工程和技术传播的速度使模仿变得更加容易竞争优势可部分得以维持，企业需不断提升能力，领先于竞争者，可维持竞争优势迪士尼，玛氏惠普，联想好时战略集团（战略群组，P51）（StrategicGroup）指重视相似的战略维度，采用相似战略的公司。战略集团内部公司间的竞争，比集团外公司间的竞争以及集团间的竞争更为激烈。公司面对的相同战略维度有：技术领先程度、产品质量、价格策略、分销渠道，以及客户服务的形式和程度等等。行业吸引力不等于某一战略群体的行业吸引力，同一群体内企业的机会/威胁是相同的，因此，同一行业中的多个战略群体，存在一个机会/威胁结构的变化转移壁垒——同一行业中，企业从某一战略群体转移入另一战略群体，存在转移壁垒战略群体分析有助于企业识别直接竞争对手（二）战略集团分析•在竞争对手分析中，公司希望了解的信息包括：–竞争对手的驱动因素是什么，即它未来的目标；–竞争对手正在做什么能做什么，即它当前的战略；–竞争对手对行业有何看法，即它的假设；–竞争对手的能力是什么，即它的优势和弱点。竞争对手分析竞争者分析模型未来目标（管理层和利益相关者期望目标）•对手目标•未来，竞争者的重点放在那里？•竞争者对待风险的态度竞争者当前的战略•当前，彼此如何竞争？•当行业竞争结构发生变化，战略仍然有效吗？假设•彼此都意识到未来的变化吗？•竞争对手对自己和行业的想法如何？•彼此都受现状约束吗？能力•竞争者的优势/劣势是什么？•与对手比较，我们的实力如何？竞争者的响应状况•竞争者是否满足于当前竞争地位？•竞争者可能的动向或战略转移•竞争者哪些环节易受攻击？•什么行动会挑起竞争者最大和最有效的报复！竞争者的驱动力竞争者在做和能做什么？用来揭示行业内竞争对手间不同竞争地位的方法称为战略群体图。一个战略群体是由一个行业中具有相似的竞争方法的竞争对手组成。不同群体的利润潜力由于每个战略集团的市场地位的强弱而不同。战略群体在地图中的距离越接近，它们的成员企业之间的竞争强度也越大。战略群体图（StrategicGroupMapping）同一战略群体内的企业通常有以下多个竞争特征：价格与质量相同市场在同一地理位置一体化程度相同产品线宽度差不多强调销售渠道开发提供类似的服务采用相同的生产技术战略群体图绘制变量应具较低的相关性变量应体现对手竞争方式的巨大差异变量不必定量或具连续性按照同一战略集团的总销售的比例来画圆圈的大小，可以反映每个战略集团的相对规模如果可以用两个以上的竞争变量，就可以绘制几张地图战略群体图绘制时的变量选择原则第一步：比较行业中各企业的竞争特性变量（如质量/价格/地理覆盖范围/垂直一体化长度/产品线宽度/分销渠道选择/服务程度）第二步：选两个差异大/重要的竞争特性变量建立两维平面图第三步：采用相同（或类似）战略的企业列为一组第四步：各组以圆表示在两维平面图上，圆面积大小或圆直径大小表示某组企业在行业总销售量中所占的分额绘制步骤战略群体图绘制窄宽例：中国大陆境内家电行业战略群体图（1998年）综合技术能力与品牌高低产品线菲力蒲索尼松下夏普LG西门子伊莱克思海尔小天鹅荣事达澳科玛春兰长虹TCL康佳美的新飞……长岭上岭华凌乐华西冷……——SWOT代表优势（strengths）、劣势（weakness）、机会（opportunities）、威胁（threats），但这不仅仅是从管理者的感觉出发去列示它们。——SWOT分析是EFE矩阵和IFE矩阵的综合。——SWOT分析旨在进行更加结构化的分析，以便找到有助于制定战略的新发现。它帮助管理者制定出如下四类战略：SO战略、WO战略、ST战略、WT战略。考察关键的外部因素和内部因素是建立SWOT矩阵的难点，它要求有良好的判断。1、SWOT分析二、战略选择模型SWOT分析——按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。SWOT分析的基本框架优势(S)劣势(W)机会(O)威胁(T)SO战略WO战略ST战略WT战略SWOT分析框架列出威胁列出机会列出优势列出劣势利用机会发挥优势利用机会克服弱点利用优势回避威胁减小弱点回避威胁SWOT分析的优点与缺点SWOT分析的优点：在商业环境与企业战略之间建立明确联系。SWOT分析的缺点：（1）对于业务方向的选择，SWOT未能准确地揭示任意特定外部因素或外部因素结构的战略含义是什么。（2）SWOT只是指出业务方向的选择受到外部环境因素的限制，特别是由环境引起的机会或威胁的限制，而没有直接把特定的组织特征与特定的环境因素联系起来，进而确定最适当的战略方向。（3）由于SWOT分析一开始就提出了企业存在的优势和劣势，它在业务安排上倾向于选择增量变动战略。在基于现有知识有效利用的竞争中，增量改进是合适的，但在整体上，它并不适合于以根本性变动为基础的竞争——以新的、有用的、无法模仿的知识为基础的竞争（即熊彼特式竞争（Schumpeteriancompetition）的一种形式）。案例2：耐克公司SWOT矩阵分析应用实例优势——S1、品牌忠诚度2、市场营销技术3、产品研发技术领先4、低成本、高质量制造体系5.高于平均水平利润率6.1.24亿战略基金7.菲尔·耐特的未来式领导风格使事件处理速度很快劣势——W1.高于平均水平杠杆作用2、财务上不能达到30%的年增长目标3、宽松的管理风格造成沟通不充分，不适合于大公司4、缺少正式的管理体系，造成成本控制不利5.产品线太宽机会——O1、美国市场需求增长2、引入低成本产品线3、增加注重地位与时尚顾客群喜爱的产品4.增加个性化产品5.海外市场扩大SO战略1、大范围进行R&D开发新的产品线，例如足球装。（O1O2O3O4）2.开发中等收入、妇女以及国际市场（O1O2O5