项目开始与时间计划（PDF61页）

11项目开始与时间计划(ProjectStartup&TimeScheduling)22项目计划流程项目目标工作分解(WBS)时间计划项目预算项目组织沟通干系人风险分析Dr.RickyCheong33项目-目的,目标与范围(ProjectGoals,Objectives&Scope)➢制定目的,目标和范围是在一个项目中第一个也是最重要的任务目的(Goal)目标(Objective)范围(Scope)44项目-目的,目标与范围(ProjectGoals,Objectives&Scope)•目的(Goal)是一个项目的广泛声明•目标(Objective)是支持目的的具体陈述•项目-范围(ProjectScope)是項工的边界55项目-目的,目标与范围(ProjectGoals,Objectives&Scope)•specific,significant,stretching•具体的，重大的，可伸展的S•measurable,meaningful,motivational•可测量的，有意义的，有激发性M•agreedupon,achievable,acceptable,action-oriented•商定的,可实现的，可以接受的，行动导向A•realistic,relevant,reasonable,rewarding•现实，相关，合理，有益的R•time-based,timely,tangible,traceable•基于时间的，及时的，有形的，可跟踪T(DuncanHaughey,2011)66项目-目的,目标与范围(ProjectGoals,Objectives&Scope)项目范围(Projectscope)设置一个项目的边界,告诉我们那些是在项目范围中(InScope)那些是在范围之外(OutScope)不应该做的。项目的范围通常是在一个详细的书面声明来描述.需要与项目发起人(projectsponsor)详细讨论和同意，并清楚地传达到所有项目干系人(stakeholder)InScopeOutScope77项目范围(Projectscope)•项目范围是基于项目目标定下的交付.•交付包括项目的最终产品或服务，以及实现该产品或服务所需要执行的全部工作及过程中间的交付•项目范围代表了项目对交付的责任88小组工作一99小组作业工具1010工作分解结构(WORKBREAKDOWNSTRUCTURE-WBS)1111项目计划流程项目目标(SMART)工作分解(WBS)时间计划项目预算项目组织沟通干系人风险分析Dr.RickyCheong1212工作分解结构(WorkBreakdownStructure-WBS)WBS是项目要求确定后第一个主要的步骤.WBS是以工作进行方式(actionoriented)及反应方式为结构设计.反应方式包含了总结和报告的项目成本和资料.WBS是把工作分成小的活动及对活动作解释WBS的编制也考虑了其他要求的资料如时间表,配置管理,商务合同和技术执行参数等.1313工作分解结构(WorkBreakdownStructure-WBS)WBS对以下各项提供重要的基础.成本预算时间,成本及质量的控制与跟踪目标与资源的逻辑性关系时间表及状态报告工作与责任的分派风险分析项目组织结构WBSTimeline时间Budget预算Organization组织结构Risk风险Quality质量1414工作分解结构(WorkBreakdownStructure-WBS)阶段交付工作包1515工作分解结构(WorkBreakdownStructure-WBS)硏发手机项目1.主板1.1开发1.2採购1.3测试2.显示屏2.1开发2.2採购2.3测试3.外壳3.1开发3.2採购3.3测试4.电池/充电4.1开发4.2採购4.3测试WBS例子(交付)1616工作分解结构(WorkBreakdownStructure-WBS)硏发手机项目1.开发1.1主板1.2显示屏1.3外壳1.4电池/充电2.採购2.1主板2.2显示屏2.3外壳2.4电池/充电3.测试3.1主板3.2显示屏3.3外壳3.4电池/充电WBS例子(阶段)1717工作分解结构(WorkBreakdownStructure-WBS)WBSID負责人时间人力成本1.0.0硏发手机项目1.1.0主板1.1.1开发张三120天20人150万1.1.2採购李四50天1人70万1.1.3测试陈七30天10人80万1.2.0显示屏1.2.1开发张三80天20人100万1.2.2採购李四60天1人70万1.2.3测试陈七45天10人100万1818工作分解结构(WorkBreakdownStructure-WBS)WBS例子(阶段)1919工作分解结构(WorkBreakdownStructure-WBS)WBS例子(交付)2020工作分解结构(WorkBreakdownStructure-WBS)•工作包–工作描述–里程碑/时间–成本/资源–质量–技术–合同2121工作分解结构(WorkBreakdownStructure-WBS)重点1：工作分解结构是在团队的帮助下创建的项目团队了解项目范围和产品范围。由于项目团队将执行项目活动，因此他们应分别提供项目可交付成果的细目。WBS项目经理项目工作小组用户供应商专家调整2222工作分解结构(WorkBreakdownStructure-WBS)重点2：工作分解结构的每个级别都比上面的级别小在WBS的第二级，应该列出产品的主要交付物。在第三级，应列出这些主要交付成果的工作包项目交付1`工作包1.1工作包1.2交付2`工作包2.1工作包2.22323工作分解结构(WorkBreakdownStructure-WBS)重点3：某些级别将被细分为比其他级别更进一步这意味着虽然有些分支可以分解到更细的水平，但有些分支可以停留在一个水平。例如，一个工作包可能已经分解到第三层，而另一个工作包可能已经分解到第七层。项目交付1工作包工作包工作包工作包交付2工作包工作包2424工作分解结构(WorkBreakdownStructure-WBS)重点4：在创建工作分解结构之后，级别编号以方便定位。正如你在上图所看到的，项目分为2个主要交付项目，分别编号为1和2。然后，对于主要交付物1，每个主要交付物下的工作包编号为1.1,1.2等，主要交付物2和2.1,2.2等编号。项目交付1`工作包1.1`工作包1.1.1`工作包1.1.2工作包1.2交付2`工作包2.1工作包2.22525工作分解结构(WorkBreakdownStructure-WBS)重点5：工作分解结构仅包含真正需要的可交付成果不必要的活动或交付物不得在项目的工作分解结构中。项目交付1`工作包1.1`工作包1.1.1`工作包1.1.2工作包1.2交付2`工作包2.1工作包2.2不必要/范围外2626工作分解结构(WorkBreakdownStructure-WBS)重点6：工作包在达到以下时即可停止分解可实现和管理工作分解结构的主要好处是简化项目交付成果的估算，管理，协调和监控。因此，一旦创建工作分解结构，可交付成果必须足够小以便进行估计。可在受控时间内完成如果交付成果需要大量工作，考虑进一步分解可能会更好。因为大的工作包或可交付成果将难以管理，估计和协调。可单独完成这意味着可交付成果必须足够小，以免首先完成许多因素的依赖可能会外包将整个飞机系统开发完全外包给供应商并不明智。但是，导航系统或火控系统可能会外包给供应商。可实现和管理可单独完成可在受控时间内完成可能会外包2727工作分解结构(WorkBreakdownStructure-WBS)重点7：在完成项目的工作分解结构后，把工作输入项目软件中这些项目管理软件工具有助于定义项目活动依赖关系，开始和完成活动日期，并分别帮助完成一个端到端的项目进度计划。市场上使用的最常见的项目调度软件工具是MicrosoftProject和OpenProject。如果您想了解有关如何使用该软件的更多信息，可以在线找到各种MicrosoftProject课程。2828工作分解结构(WorkBreakdownStructure-WBS)重点8：如果你的组织工作在类似的项目上，一个项目的工作分解结构可能被另一个项目使用考虑智能手机制造商。他们经常发布同一产品的新版本。例如，苹果发布新版iPhone。在每个版本中，它们肯定会带来新的功能和特性。但是，大多数其他功能仍然存在。例如相机，指纹系统等。因此，在每个新版本开发项目中，可以使用原有智能手机开发项目的工作分解结构并进行一些调整。2929工作分解结构(WorkBreakdownStructure-WBS)重点9：每当有新项目时，项目管理办公室应该收集工作分解结构示例并将其存储在组织过程资产库中通过这种方式，未来，新项目可以在创建项目的WBS时使用工作分解结构示例。3030小组工作二3131项目计划流程项目目标(SMART)工作分解(WBS)时间计划项目预算项目组织沟通干系人风险分析Dr..RickyCheong3232甘特图(GANTTCHART)3333甘特图(GanttChart)•甘特图是一个展示简单活动或事件随时间而变化的方法.•一个活动代表从一个时间点到另一时间点所需的工作量,•事件表示一个或几个活动的起点或终点.•现在甘特图的绘制一般使用软件如OpenProj/MicrosoftProject.3434甘特图(GanttChart)•甘特图以图形或表格的形式显示活动；•显示项目的进度的方法；•构造时应包括实际日历天和持续时间，并且不要将不工作日算在进度之内.3535甘特图(GanttChart)3636甘特图(GanttChart)工作表3737甘特图(GanttChart)3838甘特图(GanttChart)连结类型甘特图说明完成-开始（FS)从属任务（B）必须等到所仰赖的任务（A）完成后，才能开始。例如，项目中有「挖掘地基」和「水泥灌漿」兩個任務，則「水泥灌漿」任務必須等到「挖掘地基」任務完成後，才能開始。开始-开始（SS）从属任务（B）必须等到所仰赖的任务（A）开始后，才能开始。从属任务可以在所仰赖任务开始后随时开始，SS连结类型不会要求两个任务一定要同时开始。例如，项目中有「水泥灌漿」和「水泥舖平」兩個任務，則「水泥舖平」任務必須等到「水泥灌漿」任務開始後，才能開始。3939甘特图(GanttChart)连结类型甘特图说明完成-完成（FF）从属任务（B）必须等到所仰赖的任务（A）完成后，才能完成。从属任务可以在所仰赖任务完成后的任何时间完成，FF连结类型不会要求两个任务一定要同时完成。例如，项目中有「裝配線路」和「檢查電力」兩個任務，則「檢查電力」任務必須等到「裝配線路」任務完成，才能完成。开始-完成(SF)从属任务(B)必须等到所仰赖的任务(A)开始后，才能完成。从属任务可以在所仰赖之任务开始后的任何时间完成，SF连结类型不会要求从属任务在所仰赖任务开始时就要完成。例如，项目中有「保安系统运行」和「派遣保安员」两个任务，则「派遣保安员」任务必须等到「保安系统运行」任务开始后，才能完成。4040甘特图(GanttChart)BadExample4141甘特图(GanttChart)•OPENPROJECT(DEMO)4242CPM（关键路径法）4343CPM（关键路径法）•CPM能提供：–整个项目的完成时间–风险识别–哪些是关键的活动可能推迟整个项目–项目是否按计划进度进行–如果该项目必须比原计划提前完成，如果有效地压缩工作时间–如何调配资源使项目成本降低.4444CPM（关键路径法）•CPM/PERT的每一个活动由一个箭头符号表示。每个活动之前和之后表示为一个事件(圆圈和活动编号).12344天3天6天7天1天4545CPM（关键路径法）123453657588项目中的不同工作如改变完成时间会改变项目的关键路径4646练习找出以下的关键路径.若工作B-D延误至10天,那么关键路径有