以战略为导向的绩效管理培训

战略导向的绩效管理培训2006.06长城战略咨询人力资源系列培训教材之一2目录•绩效管理概述•KPI指标体系的建立•绩效管理应用•长城所典型案例3•绩效管理——是围绕公司发展战略确定绩效指标、标准，组织公司各单位及员工达成预期工作目标并将其运用于公司管理尤其是人力资源管理与开发的过程。•以战略为导向的绩效管理——是在企业整体战略指导下，以系统化思想管理企业绩效，创造以组织绩效为导向的企业价值理念，用于实现企业价值最大化的一种战略管理活动。•以战略为导向的绩效管理是一种全新的管理理念，它的目的是把原来以人为中心或以事为中心分散式的绩效管理整合为以创造组织业绩为中心的全面绩效管理。绩效管理是公司战略得以实施的重要保证4绩效管理是公司战略管理的重要组成部分使命战略组织战略目标SBU目标KPI部门目标、KPI指标岗位职责、KPI指标公司目标最终被分解到每个岗位上面，公司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持的，因此，公司需要将目标有效地分解至每个岗位；公司需要管理目标达成过程中各环节上的工作情况，发现障碍及时克服；公司需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标，包括人力安排、培训等管理者可以明确表达对员工的期望与要求，员工可以了解个人状况和差距。5完整的绩效管理体系内容应该包括绩效管理理念/原则、KPI指标体系（业务层面、岗位层面）、绩效管理流程和绩效管理报表、工具绩效管理流程绩效管理报表、工具KPI指标体系（业务层面、岗位层面）•和公司战略目标必须紧密关联•注意KPI的综合平衡性•考核内容必须在考核对象可控范围内•和行业的最佳业务实践的接轨•绩效管理报表是对KPI指标的细化•管理报表必须体现分析的手段•流程环节•清晰的责任方•自上而下的流程细分•明确的时间要求绩效管理理念、原则•绩效管理体系的基本概念、组成部分•运作遵循的思想6绩效管理体系的流程运作应该涵盖从目标设定、过程控制和绩效评估的全过程完整的绩效管理运作流程KPI目标设定分析调整跟踪汇报考核、激励战略目标7战略绩效管理的基本过程任务、战略运营目标业务单位战略目标个人目标部门目标能力项目绩效绩效报告绩效考核培训发展激励1342226597108第一步第二步第三步第四步第一步公司的使命和战略是出发点，使命与战略要分别转化成企业战略目标、业务单位目标和运营目标，形成相关的KPI指标第二步战略目标、业务单位目标和运营目标被转化成业务单位各种各样的岗位目标，结合具体的项目目标及个人能力指标，形成岗位的KPI指标第三步员工上岗后工作后，要进行定期考核绩效，反馈绩效完成情况。绩效不理想的，员工要与上级一起确定更正行动第四步年度绩效评估对员工的绩效进行正式讨论，一举评估结果，对员工实施奖励并确定员工下一年度的KPI指标。8绩效管理具有激励、沟通和评价三方面核心功能激励功能激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能的绩效管理系统是失败的。一个优秀的系统能够建立员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值，提供优秀员工成长机会；评价功能年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培训计划与晋升发展方案。促进沟通考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通，通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人本年度的工作重点；通过年末考核成绩沟通使考核双方了解被考核人工作的不足；9公司整体绩效团队绩效个体绩效•对远景规划和价值观进行沟通•建立目标和行动计划•通过测量监控绩效•设置基本规则•设置团队的宗旨和目标•测量结果•提供团队奖励•雇用合适的员工•让员工明确岗位的具体要求•提供持续的培训和发展机会•激励员工•鼓励员工自主管理•分析处理个体绩效中的问题•提供绩效反馈•运用承认、报酬和奖励绩效管理对于公司整体、各部门和员工个人都有十分重要意义10目录•绩效管理概述•KPI指标体系的建立•绩效管理应用•长城所典型案例11KPI指标在现代绩效考核体系中得到了广泛应用KPI的英文是KeyProcessIndication，中文含义是关键业绩指标；KPI通过对组织内部流程的关键参数进行设置、分析，衡量流程绩效的一种目标模式、量化管理指标，把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础；KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键；KPI指标等以产生并广泛使用的基础是20/80原则，即20%的原因揭示了80%的结果。•有力推动公司战略的执行•为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础•使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况•使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动•使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动关键业绩指标的价值12关键业绩指标基于对公司战略目标的分解，并反映关键业绩驱动因素总体分解关键业绩指标战略反映关键业绩驱动因素投资资本回报率提高营运效益减少资本占用创造持久竞争优势削减成本费用提高资产利用率优化投资方案扩大收入保护资源改进技术•提高市场占有率•优化销售区域配置•优化客户•合理定价•总销售收入•生产成本制造费用•利润总额•市场占有率、批零比、新客户业务量•产销率•现金收入回收率•产品价格与进口产品价格差异创造股东价值加快资产周转吸引和激励人才13要建立企业的KPI体系，必须首先明确所建立的KPI体系的导向是什么，也就是我们必须首先回答下列问题：企业的战略是什么?成功的关键因素是什么？什么是关键绩效?怎样处理好绩效考核的基本矛盾?如何协调扩张与控制，收益增长与潜力增长，突出重点与均衡发展，定量考核与定性评价之间的关系?是考核结果还是考核过程?应当建立一种什么样的运营机制?14建立KPI体系一般有两条主线：按组织结构和按照主要流程分解，由此我们通常有三种方式来建立企业的KPI体系经营流程分解组织结构分解指标体系目标一手段目标－责任1.依据部门承担责任的不同建立KPI体系2.依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系3.依据平衡记分卡建立KPI体系15依据部门承担责任不同建立KPI体系的方式，主要强调部门从本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成评价指标组织目标系统目标部门目标部门目标系统目标部门目标部门目标这种方式的优势在于突出了部门的参与，但是有可能导致战略稀释现象的发生，指标可能更多的是对于部门管理责任的体现，而少了对于流程责任的体现。16依据部门承担责任的不同建立KPI体系示例部门指标侧重指标名称市场部市场份额指标销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率，市场竞争比率客户服务指标投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率经营安全指标货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比生产部成本指标生产效率，原料损耗率，设备利用率，设备生产率质量指标成品一次合格率经营安全指标原料周转率，备品周转率，在制品周转率技术部成本指标设计损失率质量指标设计错误再发生率，项目及时完成率，第一次设计完成到投产前修改次数竞争指标在竞争对手前推出新产品的数量，在竞争对手前推出新产品的销量采购部成本指标采购价格指数，原材料库存周转率质量指标采购达成率，供应商交货一次合格率人力资源部经营安全指示员工自然流动率，人员需求达成率，培训计划完成率，培训覆盖率17基于职类职种划分建立的KPI体系，突出了对组织具体策略目标的响应提升客户满意研发职种指标1指标2指标3市场职种………生产积种营销职种降低成本研发职种指标1指标2指标3市场职种………生产职种营销职种这种方式使各专业职种按照组织制定的每一项目标，提出专业的响应措施。但是，这种设置指标的方式增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的现象。而且依据职种工作性质确定的KPI体系更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述。18依据职类职种建立KPI体系示例职类职种职种定义指标名称管理服务类财经负责资产的计划，管理，使用与评估工作，对企业财经系统的安全与效益承担责任预算费用控制，支出审核失误率，奖金调度达成率……人力资源开发依据战略要求，保障人才供给，优化人才结构，提高员工整体素质，对人力资源管理与开发系统的有效运营承担责任员工自然流动率，人员需求在率，培训计划达成率，核心人才流失率……市场类营销支持及时有效地为营销活动提供支持与服务，对企业的产品与服务品牌的认知度，忠诚度，美誉度承担责任市场占有率，品牌认知度，投诉处理率，客户档案完整率………营销从事产品市场拓展与商务处理工作，及时满足客户需求，对企业产品的市场占有率与覆盖面承担责任销售目标达成率，销售增长率，销售费用投入产出比，货款回收及时完成率……采购保障原辅料的有效供应，对原辅料的质量以及供应的及时有效承担责任采购任务达成率，，采购价格指数，供应商一次交货合格率……技术类工艺技术从事原料仓储，生产工艺的技术支持工作，保障生产工艺准确实施，预防保养生产线，对生产环节的高效支宪承担责任设计及时完成率，技术服务满意度，生产设备技术故障停台时数……研发从事产品及相关技术等的研发与创新工作，对确立产品及技术在行业中的优势地位承担责任设计损失率，第一次设计完成到投产修改次数，单项目及时完成率19依据平衡记分卡建立KPI体系的核心思想是通过财务，客户，内部经营过程，学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战略修正的目标依据平衡记分卡建立的企业KPI体系兼顾了对结果和过程的关注，但是基于战略分解产生的全面的KPI体系还要同本年度指标的精细筛选相结合。战略分解产生的是全面的体系，某一年度指标的具体采用必须经过经营检讨来确定。财务目标指标我们怎样使股东满意？市场/客户客户如何看待我们？目标指标学习与发展我们如何进步并创造价值？目标指标内部营运我们应如何自我超越？目标指标远景战略目标关键绩效指标关键业务活动20依据平衡记分卡建立KPI体系示例指标类别指标侧重指标名称财务指标财力效益状况销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率，市场竞争比率资产运营状况投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率偿债能力状况货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比发展能力状况销售营业增长率．资本积累率，总资产增长率，固定资产成新率，三年利润平均增长率，三年资本增长率客户指标价格状况价格波动比率服务状况促销效益比率，客户满意度，客户档案完整率品牌状况产品上架率，动销率，投诉处理及时率，货款回笼率，销售收入完成率，信息反馈及流向，相对市场占有率内部运营指标质量状况原辅料采购计划完成率，原料质量一次达标率，正品率，工艺达标率成本状况采购价格综合指数，原辅料耗损率，单位成品原辅料成本效率状况配送及时率，设备有效作业率，产品供货周期，生产能力利用率学习与发指标学习指标培训覆盖率，核心人才流失率，人才适配度发展指标技术与产品储备度，产品产品创新程度21KPI指标体系建立后，需要要通过进一步的分析与选择，确定企业当期需要重点关注的关键业绩指标提升客户满意关键成功要素1（KPI维度）KPI要素1KPI要素2关键成功要素2关键成功要素3KPI指标X关键成功要素4战略目标经营重点财务策略运营策略客户策略员工管理策略指标XA公司B公司C公司基准公司本公司差异方法一：关键成功要素法方法二：基于平衡记分卡思想的策略目标分解法方法三：标杆基准法22关键业绩指标的选择标准基于****公司整体业务战略设定与业务单位的经营目标相关与受约人岗位职责直接相关体现各岗位工作重点确保可衡量一切指标完成的最终结果必须是“增加股东价值”体现业务单位的工作重点，如“部门管理费用”包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作促使管理者集中注意力，为工作有限排序计算方法，数据来源及信息采集计算渠道均需具备5-10个适合于该职位的关键业绩指标23完整的考核指标体系由如下内容构成指标体系内容示例备注指标名称（项目）申请立项通过率指标定义某一时期，研发部门产品申请立项通过的比率指标设立目的考察科研中心产品立项质