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1．3以战略绩效为主线，提升中国企业战略执行上述管理工具交锋代表了迄今在处于主流地位战略绩效工具之间理论交锋。具有讽刺意义的是：就在平衡计分卡推崇者自称90%以上的世界500强企业因为采用BSC而获得突破性财务业绩的同时，EVA的推崇者也声称所有的世界500强企业是因为使用EVA管理体系而获得鼓舞人心的股东价值；而MBO、战略KPI等战略绩效管理工具的推崇者们也不甘示弱，都纷纷表示这些500强企业财务业绩的获取都与它们的理论与思想有关系。有的甚至还通过一些专业媒体出具了所谓的调查报告，所有数据似乎让人感觉：打造一个世界500强企业没有其它诀窍，只要使用某某战略执行工具就可以了。事实上这种“理论交锋秀”并没有阻挡平衡计分卡、战略KPI、利益相关者及目标管理的各自在全球的传播步伐，战略执行管理科学的实践正在全球乃至中国兴起。企业管理是一个实践活动，不是象牙塔的理论研究，这也是为什么管理学的教授永远无法成为企业家和职业经理的根本原因。我们也许不用去关注这些理论之间“无聊的斗争”，但是我们无法回避一个事实：在中国，在我的企业中，我们应当选择何种战略绩效管理工具？是平衡计分卡？目标管理？还是战略KPI？利益相关者计分卡？我们选择的这种管理工具是简单、有效的吗？1．31水火不容，还是整合操作？如何选择战略绩效管理工具？我们首先需要明确：平衡计分卡与MBO、战略KPI、利益相关者计分卡等管理工具在操作上是否是水火不容？当我们选择了或者运用了其中一种管理工具后，是否就意味着我们不能再运用其它管理工具的原理了？西方管理工具引进成功关键在于能否在实践中得到合理地运用，我们从事的是企业管理实践，而不是搞学派研究。如果你不想把你企业的管理变革搞成一场“管理秀”，你就没有必要片面地去夸大其中任何一个管理工具而排斥其它管理工具。很多成功与失败的管理工具引进的案例告诉我们：在中国从事管理实践，只有博采众家之长将复杂的问题简单化才能获得实践成功。基于上述多年管理实践深切感受，佐佳顾问在为中国企业提供管理咨询的服务中，将BSC与MBO、KPI、利益相关者等理论相融合并结合传统的战略分析工具，提出对平衡计分卡等管理工具进行整合的战略绩效管理咨询解决方案，它包含了以下5个方面战略与绩效管理方法的整合：1.平衡计分卡（BSC）包括企业的任务系统描述，战略目标与考核指标、指标值、行动计划，运用BSC实现企业战略与绩效管理的全面结合。尤其深化战略地图的操作，为描述战略提供系统的方法：将传统的战略分析工具如PESTEL、波特五力分析、SPACE、BCG矩阵、GE矩阵、SWOT分析等融入到战略地图的操作步骤之中。2.利益相关者理论（stakeholder）根据企业及所在行业的特点，从利益相关者对企业的期望出发，突破最初提出的四个维度，灵活地调整平衡计分卡的维度。超越一些平衡计分卡推崇者对客户维度牵强附会的解释：客户维度包含了企业客户、政府、社区公众、供应商等外部“客户”（客户/市场维度变成了容纳其它三个维度以外所有战略主题的大杂烩）。3.目标管理（MBO）吸收MBO的理论精髓，鄙弃BSC对MBO不合理的批判，在体系设计中坚持绩效计划、指导与反馈、考核与回报的四个循环：我们把BSC与战略KPI融入到目标管理的循环之中，在BSC开发后的管理中，运用绩效会议和针对BSC的监控表对BSC中的战略KPI进行管理，而这些都得益于MBO的伟大贡献。4.关键业绩指标（KPI考核）保留KPI考核的合理内涵，在部门尤其是员工层面的计分卡设计中不为BSC所谓的维度束缚，并采取KPI+Plan（相结合的方法，即受约人的考核指标有KPI和Plan两类指标）；运用KPI价值树模型为战略地图绘制提供帮助；运用KPI指标分解矩阵实现纵向与横向的对接与协调；运用KPI指标检查的方法，对计分卡指标的企业适应性和实操性进行检验……5.能力素质管理（CompetencyModel）根据受约人在能力素质方面在计分卡指标实现的差距，编制受约人个人的学习发展计划，为计分卡指标实现提供员工能力的保障。将能力素质模型建模纳入战略地图分析的步骤，有效地支持“战略工作组群”的分析等等