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按照不同产业对价值链（也称为业务系统分析，BusinessSystem），易于了解客户的需求，可以在短时间内确定项目的方向性。各种行业的BusinessSystem促销研发采购制造物流营销销售服务商品开发营销定价承销联合募集交易项目概念的企划业态开发原材料查找原料采购人事培训指挥/监督店铺运营商品开发采购物流宣传广告店面管理营业服务媒体采购开发客户宣传企划销售广告制作广告发布监视制造业证券业快餐业零售业广告代理业客客户户价值链（ValueChain）分析分销/分销物流售后服务需要从三个层面进行价值链分析价值链的长度和层次主要取决于咨询项目的项目的范围和目的行业价值链公司价值链运营作业链研发采购/采购物流制造/运行营销及销售材料预备功能转变组装成形品质保证包装供应(供应商)转变(制造商)流通(经销商/零售商)消费(最终用户)•战略供应商•成本分析•竞争差异化•行业划分•流程再造•成本分析•竞争差异化项目1.公司的主要活动?2.哪些活动是关键的?3.哪些关键活动提供最大机会?(杠杆效应最大?)最终成果通过产业链经济学模型来发现产业利润区和战略控制点分析方法(以汽车为例)注释•在行业分析层面可以运用产业链经济学模型•产业链经济模型是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析•企业应将其产业链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力•而战略控制点是指能对整个产业产生重大影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)•如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位行业价值链零部件利润率战略控制点?%12整车生产整车销售/物流售后服务3?%?%√?%?%√?%基层结构（infrastructure）人力资源管理技术开发财务管理/会计MARGINMARGIN采购(质量/价格)生产(运用效率性/多样性)物流(缩短配送／订购时间)市场/销售（品牌形象/评价管理）服务（客户管理/维护信赖度)有效／迅速的信息系统的构筑与灵活运用以最佳客户服务为目标的人员培训及管理通过迅速开发独特的新产品，强化竞争优势¾在公司层面，分析竞争优势的来源¾灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差异化要素¾这些差异化要素，构成公司的竞争优势来源¾推进充分考虑ValueChain相关的各部门间联系的差异化战略¾计量并管理差异化的边际利润（即分析差异化的边际成本和边际收入）支援活动主要活动通过公司价值链模型来发现竞争优势的来源，即如何获取和固化利润区新产品开发：产品Concept开发、产品上市适当性评估、制定产品价格、指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预算选定及投资计划、开发日程及流程管理、确保开发必要的资金来源、开发样品及促销品、需求预测品牌管理：竞争品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、目标设定、品牌运营计划、品牌开发活动、产品群影响度／收益性分析、产品革新、品牌portfolio分析、市场调查、客户需求分析、潜在市场分析、营业业绩分析、产品群收益性分析IMC运营:市场分析、Target设定、产品Concept定义及竞争品牌分析、广告目标协议、广告Concept设定、广告制作及评价、广告预算设定及MediaPlan、DataStoring、广告执行及效果测定、促销／活动企划及管理、效果分析及事后监控销售、利润增加新产品开发提高BrandEquity维持BrandIdentity增加M/S(MarketShare)缩短产品开发时间节俭产品ConceptCost有效使用Marketing费用提高广告CreativeQuality有效使用广告费用销售利润M/S(MarketShare)BPI(BrandPowerIndex)广告满意度Marketing费用的使用效率商标认知度Brand偏好度企业管理/业务支持企业管理/业务支持营业营业营销营销物流物流生产生产采购采购R&DR&D 业 务 流 程新产品开发新产品开发主要作业主要作业目标关键绩效指标（KPI）新产品开发新产品开发品牌管理品牌管理IMC运营IMC运营基础调查市场分析产品企划产品上市上市管理市场分析客户分析BLC分析*品牌企划／运营品牌成果分析广告、促销企划广告、促销执行广告、促销评估成果分析市场分析品牌管理品牌管理广告促销广告促销整合传播同时，还需要通过作业运营把战略优势变成现实，并不断优化示例领域技术对将来市场的影响是什么？是驱动因素还是从动因素？哪些产品在创造价值，哪些在侵蚀价值，程度如何？这种情况会持续吗？哪类型的客户在创造价值，哪类型的在侵蚀价值，程度如何？驱动中国各个市场需求增长的因素是什么？客户需求和购买方式是如何变化的？各竞争实体的单位成本情况如何？技术产品盈利性客户盈利性需求增长的驱动力客户需求成本定位独特性因素建立独特性的驱动力是什么？如何建立其他竞争者没有的独特性？评估问题评估结果EEbyproductgroupEE%ofCustomers100%ofEE0A1234351311513121132421353313225132WtAvg成本竞争者成本技术影响客户需求影响细分市场的增长竞争地位经济市场动态在整个分析过程中，需要以事实为基础，以假设为导向，反复评估战略事实基础将会提供：•为设计与评估企业的战略方案提供方向性建议•可能的增长极附录：关于价值链的来源和发展——价值链的来源“价值链”（ValueChain）最初是由美国哈佛大学教授迈克尔·波特（Michacl·PORTER）于1985年提出来的。作为一种强有力的战略分析框架，15年来不断发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销等专门领域广泛融入和吸收。——价值链的定义和分类价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称，企业也可以说就是这些活动的集合。价值链在经济活动中是无处不在的，价值链分为三个层面：1、上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链；2、企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链；3、企业内部各业务单元之间也存在着运营作业链。——价值链分析的意义1、行业分析价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。进行价值链研究，就是要在深入行业价值链“经济学”的基础上，对其影响的方面和影响程度进行深入的考察，充分权衡其中的利弊，以求得最佳的投资方案（最佳价值链结构）。2、竞争优势企业的任何一种价值活动都是经营歧异性的一个潜在来源。企业通过进行与其它企业不同的价值活动或是构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势。真正重要的是，企业的经营差异战略必须为客户所认同。另外经营差异必须同时控制实现差异经营的成本，以便将差异性转化为显著的盈利能力。3、关键控制点在企业的价值活动中增进独特性，同时要求能够控制各种独特性驱动因素，控制价值链上有战略意义的关键环节。——价值链的发展价值链理论一直在发展和创新，在价值链提出后，又有学者提出了基于价值链的战略成本法和作业管理等新的理论，但其分析方法与价值链分析方法是一脉相承的。