企业与经销商双赢利润分配策略

企业与经销商双赢利润分配策略企业必须制定一个有利于参与各方的“游戏规则”。根据这个规则，企业与经销商在利润分配方面才能得以实现双赢，才能使企业稳健发展。返利返利就是刺激经销商，返利真正的目的在于——过程管理和销量调节。过程管理可口可乐公司的管理层有一句口头禅：过程做得好，结果自然好。过程管理就是通过设立各种奖励措施保证经销商市场运作的规范性，确保今日市场的健康培育，以期实现明日之利润目标。奖励范围大致如下：铺货率、生动化、开户率（与当地零批客户们的成交率）、全品项进货、安全库存、遵守指定区域销售、专销（不销售竞品）、积极配送、守约付款。铺货率、生动化和开户率是最基础的市场工作，是重点中之重点；守区销售、规范价格、守约付款，可以防止市场“癌症”——砸价、呆账的产生；安全库存、全品项进货、配送积极、促销配合力度，可使公司的各种市场策略得以切实落实。严格的过程管理可以培育一个健康的市场，确保流通的组织化和企业经营主动性，但往往不能立竿见影地见效益。企业的实力越强，前期投入的承受力越大，经营理念越先进，过程管理力度也就越大，前期投入也就越高，后期的效果也越好。销量奖励企业经营的目标是销量和利润。销量奖励是刺激经销商进货力度所设的奖项，比如像销售竞赛，坎级进货奖励，定额返利等。销量奖励是软性降价，可以提高经销商的利润，自然能促进他们的积极性，操作得好，有时会出现始料不及的业绩增长。但笔者以为，软性降价毕竟不是常事，它的意义往往在于通过对通路资金的挤占和本品的变相降价，为竞品的市场开发设下障碍。不仅如此，销量奖励还有副作用，就是酝酿市场癌症——砸价。尤其是明返，各批发商事前知道返利的额度，也就知道了自己进货的底板价。在坎级奖励的明返中，进出货量的大小更意味着成本的高低，为抢夺客户和市场，得到奖励，批发商不惜降价抛售，恶性竞争，最终厂家的返利完全被砸了进去，根本没起到调节通路利润的作用。返利是厂家调节经销通路的权杖，过程返利和销售奖励又各有利弊。前者有助于建立良好的秩序，却不能立竿见影的出效益；后者有立竿见影之效，却是治标不治本，搞不好还有副作用。二者相较如何权衡？笔者认为，首先，权杖不能丢。经销商会不断的和你讨价还价，那么对经销商的奖励一定不能一下让到底，要预留一部分空间作为市场调节的储备力量。其次，为防砸价，返利最好勿用现金，多用货品，生活用品，购物券，境外旅行等，如条件允许，奖励传真机、货车等有助改善经销商经营条件的经营工具更佳。再次，不同阶段返利侧重点不同，产品导入期，消费末端拉力不足，须倚仗经销商的努力方可进入市场，此时不妨提高返利额度，鼓励铺货率、开户率、生动化等指标的完善和提货量的完成；成长期，重在打击竞品，要加大专销、市情反馈、配送力度、促销执行效果等项目的奖励比例，同时辅以一定的销量奖励；成熟期，末端拉力强劲，销量无须倚仗经销商，就应重视通路秩序的维护，返利应以守区销售，遵守价格规定出货及守约付款为主，销量奖励起辅助作用，而此时公司的精力应放在培养自己的冲击队去做无孔不入的铺货率、生动化、渗透率以及开发边远外围空白区域等工作上。如有做长期市场的决心，返利制定要注意以下原则：多用过程奖励，并确保执行效果，少用销量奖励；销量奖励中的明返和坎级返利不妨减少，暗返不妨增多。铺货奖励铺货奖励与对经销商的销量奖励极为相似，是软降价，分定额奖励和坎级奖励两种，不同的是铺货奖励多为当时兑现，而坎级较低，活动对象包括经销商、批发商乃至零售点。其意义在于，通过铺货率的提升促进本品的销售机会；通过对通路资金的挤占和本品实际单位价格的降低，为竞品的市场工作设下障碍。另外，促销品随着活动的结束而取消，不会出现直接降价导致日后价格难以回升的状况。铺货政策的制定由于铺货的对象零售、批发客户皆有，政策订得不好，往往会有客户借机钻漏洞。如“1箱送1瓶/包”的活动，本意是针对零售店，提高零售店铺货率，但大批户往往会跳出来大量接货，以期赚得赠品利益，使活动有违初衷，平白增加了成本。有些厂家在此活动中推行两套不同政策，如“零店进货1箱送1瓶，批市进货100箱送1箱”，这又必然会引起大户们的不平，如运作不当，会使好事变成坏事，反而得罪一批客户。可行的办法是执行统一的标准，而用进货坎级来界定活动目标。如果你的本意是面向批发，不妨限定进货下限为5箱，反之不妨限定进货上限为10箱，操作简便，又防人口舌。铺货赠品的选择如活动中有批发通路介入，为防砸价，铺货赠品同样以不能折现的礼品为上选。礼品的选择原则是：1.实用、高形象、低价位。最好是价值感较强而实际可因大量订购使采购成本大大下降，同时又有实用性的东西，如：毛毯、围裙等。2.有宣传意义。赠品如果有宣传意义，就起到一箭双雕的效果，如挂历、马甲、店牌等。3.有助铺货率提升。零售店老板对可折现的东西最有兴趣，新品牌新口味产品，初上市拉力不强，让老板们进货难度较大，但如作为赠品，因为其可折现就较容易让老板们接受，同时又提高了铺货率。对经销商的掌握大多铺货奖励通过经销商来执行，这就引发一个问题——经销商对促销品的侵占。厂家花了钱，奖品却达不到设定的目标群，怎么办？1.加大经销商“促销配合奖励”的额度；2.Inpag：直接把赠品放到包装物内；3.厂家派人印制喜函，诉说活动方式，发到每一客户手中深度告知促销内容；4.可以给经销商一点“油水”（如：对批户实行100搭4．对经销商执行100搭5）。巧迎“价格战”日用品市场经过一番沉淀，目前已结晶出了几个领导品牌，这些品牌的强势在于好的品牌形象、规范的市场运作和一流的人才与管理，这些品牌面临的同一个问题就是各地纷纷揭竿而起的小品牌以较低生产成本，低价位切入，同时给通路较高的利润驱动，一步一步地蚕食市场。面对竞品的低价位切入和新品层出的市场抢滩行为，怎么办？副品牌策略价格永远是日用品的敏感点，一升一降会带来通路的巨大连动效应，须再三斟酌而后行。尤其对主力品牌而言，它担负着公司生存支柱和利润源泉的使命，操作不当，后果堪虞。实力强的公司一般会采取推出副品牌的方法与各地的竞品周旋。副品牌的使命不是利润，而是打击竞品，为主力品牌拓展生存空间，大体方式分以下两种：1.保护性产品。对这种产品，公司平时也会投入一定的市场培育费用，同时也利用公司主力品牌带来的整体优势加以扶持促其成长，但它永远是主力品牌的附属品，不可能喧宾夺主（由于生产成本相对较低，赠送、捐助、通路奖励活动常以之作为物料资源）。一旦有敌情出现，可以让副品牌大幅降价，阻击竞品。比如，可口可乐公司与健力宝新品欢廷饮料的较量中，醒目汽水就是这种角色的典范。2.干扰性产品。这种产品就是公司被低价杂牌竞品搞得束手无策时推出的，出货价格往往会低于成本价，无任何A&P投入，使命很简单扰乱竞品的低价策略，和它作肉搏战。华丰公司推出的“好客面”就是这种角色。拚抢市场本品进行短期进货搭赠活动（如1箱送1瓶/包），与竞品拚抢市场。值得注意的是如果活动锁定范围较大（如整个市场），且活动对象又设定为数目众多的二批甚至零售商，则这种形式就显得工程量过大，所需人力物力巨大且耗时较长，一旦管理不力，往往出现活动效果打折扣，甚至奖励资源流入业务人员和经销商手中等问题，贻误战机，所以比较适合运用在局域市场活动范围中。折价卷形式在竞品抢滩登陆之前，发给零售店折价卷，持卷在经销商处进货可享受一定比例的优惠。经销商兑现折价卷的过程会承受一定的工作量和资金压力，则由公司给予一定补偿（如公司以略高于折价卷面额的比例从经销商处回收）。零售店老板手持折价卷，如不提货无异于一张废纸，如提货就相当于现金，这就大大调动了零售店老板的进货意愿，从而挤占其资金，为竞品的终端通路设下高高的门坎。有些公司把折价卷印到箱皮上，甚至干脆规定包装物或包装物的一角作为折价卷使用。这种形式，若用在小面积的促销中，折价卷印制、活动告知、折价卷回收反倒显得麻烦，但用在大面积促销中，因其无须大量的人工操作所以简便易行，又无奖励流失之忧，不失为上策。通路造势客户都有一个共同的心理——买涨不买落，如果公司拥有一个市场地位稳固的主导品牌，且正值旺季。其销量对各位经销商来说都不容忽视。那么一定幅度内的涨价就是最好的促销，其目的不仅在于涨价，更在于利用涨价信息造成的抢购风潮，抢占通路资金，阻击竞品。价格涨降有章可循一种情况是淡季价格涨跌。当产品处于淡季时，销量锐减，通路的库存也不大，此时根据生产成本涨价降价以调节企业利润和销售状况，不会对通路的利润造成大的影响，所以不会有较大的副作用。淡季属于价格变动的安全期。另外一种情况是成熟品牌在销售旺季，要注意制造抢购风潮的涨价这样一种情形，执行要点在于对涨价信息的充分告知和留下足够的通路“抢货”时间。第三，对未成熟品牌涨价要三思而后行。某方便面龙头企业推出适合农村消费的中低档面新品牌，给经销商高额利润，同时辅以深入消费者的大力促销。一番周密的上市活动之后，销量直线上升，几乎超过国内低价面领导品牌。而该企业决策层却被市场“大好形势”“冲昏了头脑”，于年底旺季推出1箱涨1元的举措，惹得通路哗然，销售全线崩溃，当月销量损失掉86%。之后虽百般努力也只恢复至原销量40%左右。该企业得出以下教训：未成熟品牌旺季涨价一定会对通路造成巨大影响，若有意向，不妨先小范围测试之后再行推广。新品上市之初，大多依靠通路力量方可进入市场，此时可用促销搭赠手段给通路以较高的利润；产品逐渐成熟之后，为节约成本，通路利润要有所削减，但一定要循序渐进。第四，阶段性的紧急降价，要注意保密。常常有业务员会神秘地告诉经销商：“2天之内进货1箱返2元，过期不候”，经销商往往热情高涨，马上会张罗着找资金准备库房。由于各厂家的出厂价和经销商返利额度大多数批户都可以探听得到，经销商的进货价在批市上透明度极高，也就无法涨价以“牟取暴利”。而这种短期的突然降价，由于操作时间短，告知仅限于经销商一层，经销商自然可以把这一部分额外的利润装入腰包。这种动作往往就是厂家有意赠送给经销商的礼金，是一剂通路强心剂。当然，有时候这种行为也带有处理即期品的意图。类似这种形式的突袭动作，要注意的就是高度保密，以确保经销商的利益。需防范的是有个别商德较差的经销户会借此特惠价，跨区销售抢别人的市场以冲销量。引领感性消费细心的业内人士会发现，克重已经成了一个变相的价格参数。1998年至1999年，方便面行业克重战打得天昏地暗，从80克的红烧牛肉面到100克的统一100，再到120克的面霸，两个国际知名企业拳来脚往打成一团，才有了克重战经典之作——两块面饼的“来一桶”，通过两块面饼和“桶”字命名两个技巧，塑造了大克重的鲜明形象，一把抢走了高档碗面的一大块市场。“来一桶”真的很大、很重、很实惠吗？其实和面霸120大碗比起来，“来一桶”的份量并不重。但是，由于其匠心独具的“桶”字命名、桶形包装和双面饼的诉求，消费者总是“感觉来一桶很实惠”。无独有偶，健力宝的易拉罐比可口可乐少了20克，消费者百分之九十九觉察不到，而健力宝却多了一大块资金去调节通路，操作市场。五粮液推出了二两瓶的包装，于市场低迷之际打破历年销量纪录，算一下，二两瓶真的便宜吗？不是，只是由于其包装小，相应地降低了消费者的一次性支出坎级，调动了消费者的积极性。类似种种行为不胜枚举，精明的厂商在保证自己利润的前提下，在和消费者做着价格游戏，且屡屡见效。这表明，消费者对产品的价值感多源于心理因素，感性消费成为一个不容忽视的趋势。