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拥有庞大的管理资料库领域、路径、差异化轨迹和经济逻辑战略(五要素)利益相关者期望分析企业核心价值观愿景/使命长期目标描述战略环境分析执行并评价战略管理战略利益相关者分析1战略分析2市场分析竞争分析内部分析战略细化及执行(平衡计分卡)431级反馈:运营改善2级反馈:战略调整3级反馈:战略革新3级反馈:战略革新行业分析拥有庞大的管理资料库战略五要素模型我们的领域在哪里？•哪类产品？•哪部分市场？•哪个地域范围？•哪个核心技术？•哪段价值链？我们怎样达到？•内在发展？•合资？•特许经营？•并购？我们怎样竞争？•形象？•个性化？•定价策略？•风格？•产品可靠性？我们如何获取利润？•规模效应实现成本最低？•资源共享实现成本最低？•通过特别服务获取高额利润？•通过产品独到特性获取高额利润？发展的速度及顺序如何？•扩张的速度？•优先顺序？领域发展路径差异化发展轨迹经济逻辑拥有庞大的管理资料库案例:糊涂蛋五要素战略我们的领域在哪里？•绿色蛋品、绿色海产品向下延伸至绿色食品•向上延伸到生产资料供应•供应链的整合控制者我们怎样达到？•有机扩张（加盟店）•完全自有的店铺.我们怎样竞争？•引领消费•绿色品质•适当价格•整合传播我们如何获取利润？•连锁复制•规模经济•系统收益发展的速度及优先顺序如何？•优先发展大连、北京、上海等一线城市，逐步辐射二级城市•先找渠道加盟商再找生产合作商，稳定一个发展一区领域发展路径差异化发展轨迹经济逻辑拥有庞大的管理资料库为了便于战略的传播，五要素战略模型通常可以进一步简化为更精炼的形式。华润生化：以东北为生产基地，通过内部资源整合、规模化经营和技术创新，向中国及东南亚市场提供高品质的玉米深加工产品和应用技术，成为亚洲玉米深加工行业的领导者。北京华润大厦：通过不断创新的优质服务和管理，在北京市场经营纯美式高档商务写字楼，为国际领先企业营造舒适、便捷的商务环境，实现物业价值最大化。某豆奶生产企业：通过不断创新和优质的服务，为北京市民提供高品质、多样化营养早餐豆奶拥有庞大的管理资料库领域：哪里是我们开展业务的地方领域现状表述战略表述表述方式提示产品种类产品描述：一般概念说明产品组合：核心产品、明星产品、种子产品、防守型产品、陪衬型产品、淘汰型产品目标市场市场组合：潜在客户、明星、核心客户、一般客户、退出的客户价值链构成价值链构成：控制环节、整体构成、需要整合的环节、要退出的环节、整合还是聚焦地域范围地域定位：核心区域、重点进攻的区域、战略性退出的区域核心技术技术组合：核心技术、要研究的技术、要跟踪的技术、要淘汰的技术拥有庞大的管理资料库产品种类第一步:描述产品概念•我们到底要满足客户什么样的需求?•客户追求的核心利益或价值是什么?第二步:确定产品组合•确定产品类别并定义不同类别产品的地位或作用.如哪些产品是核心产品、哪些产品是明星产品、哪些产品是防守型的产品。第三步:绘制走势图•确定不同年份的产品组合，并将一个产品在不同年份的位置连成线，就形成了产品组合的走势图。拥有庞大的管理资料库菲利普.科特勒将产品分为三个层次核心利益或服务包装品牌质量水平设计特征安装交付和信用条件担保/融资售后服务整体方案咨询核心产品•通讯实体产品•移动电话网•手机•品牌形象延伸产品•语音邮件•保险•防丢失拥有庞大的管理资料库案例：美国铁路因过窄的产品定义而加剧亏损年，修建第一条铁路1865年：黄金时代，形成全国性网络，吸收1/10的劳动力1917-1920年,国有化,严格管制1940年,高速公路迅猛发展,铁路业务萎缩1970年,大多数铁路公司频临破产,政府放松管制行业基本扭亏拥有庞大的管理资料库美国铁路亏损,管制之外的原因如果对铁路运输采取不同的定义方式,局面可能有所不同.铁路运输相同产品定义方式战略方向铁路运输服务运输服务物流服务•铁路货运•铁路客运•铁路网•铁路网及运输•公路网及运输•海运•空运•运输服务•仓储服务•物流系统优化•一体化解决方案拥有庞大的管理资料库不同的产品定义,不同的命运企业不长就死吗？作者：摩根·威策尔来源：英国《金融时报》发表日期:2005-9-28……美国的铁路业在早期经过一段时间的快速发展和整合后，第一次世界大战时陷入停滞。当时，已有的运量足以让铁路公司获得盈利，但整个铁路网已没有太大的发展空间，也不怎么修建新线路了。于是，铁路公司开始专注于服务已有客户。可是随着公路和航空运输越来越便宜，也越来越安全，铁路公司只好眼睁睁地看着他们的利润和客户不断流失。美国哈佛大学商学院市场营销学教授西奥多·列维特(TheodoreLevitt)后来指出，铁路公司犯了“市场营销近视症”的错误。在当时的情况下，通过多元化发展实现增长完全是可能的，但美国铁路公司却没能看到本行业以外的机会。与此同时，在加拿大，铁路公司加拿大太平洋公司(CanadianPacific)却开始向航运、酒店和地产等相关行业进行拓展，后来还成功地开设了一家航空公司。在美国铁路公司停滞不前时，加拿大太平洋公司却在不断增长，在多数美国铁路公司已经破产的许多年之后，加拿大太平洋公司还在盈利。……拥有庞大的管理资料库产品定义不同,战略方向有别序号产品名称产品定义战略方向1ERP软件企业资源计划软件不断发展软件产品企业信息化服务在提供良好软件产品的同时，提供硬件支持及系统实施的咨询服务。2飞机引擎飞机引擎不断优化飞机引擎的设计。飞机动力系统解决方案提供包括买方信贷、融资租赁、产品设计、产品制造、产品维修在内的综合解决方案。3棉纱棉布棉纺织品以棉为主体的沙和布，主要用于服装纺织品以棉、化纤等为原料的沙和布，用于服装、家纺和工业用布市场4标准超市小规模社区超市提供有限类别的商品社区服务中心购买日用商品的场所、邮购品的交付地点、收费项目代理等拥有庞大的管理资料库产品的“软化”倾向扩展服务实体产品实体产品体验实体产品案例:GE飞机动力系统一体化解决方案案例:星巴克的全新体验拥有庞大的管理资料库案例:GE动力-从飞机引擎到飞机动力系统一体化服务商制造业全球领先的民用及军事航空发动机的制造商服务业为航空公司提供飞行训练；设计训练课程；安裝、管理及維修模拟飞行设备专门提供各类型飞机发动机的维修及保养业务服务业金融业提供全面的发动机租赁、融资、旧发动机交易金融业拥有1239架飞飞机，提供全面的飞机租赁、融资方案通用电器(GE)运输集团控股公司：GeneralElectricCapitalServices,Inc.(GECS)通用电器飞机发动机GeneralElectricCapitalCorporation(GECapital)商务融资集团通用金融航空服务通用飞机发动机服务“通用发动机租赁”通用金融航空训练拥有庞大的管理资料库案例:星巴克：不是咖啡，是独特体验星巴克成为中国小资的生活方式：“我不在办公室，就在星巴克，不在星巴克，就在去星巴克的路上”。HowardSchultz(霍华德.舒尔茨)：“多年以来业务的发展和麦当劳有很大不同，星巴克和麦当劳获得的体验是完全不同的，麦当劳从事快餐业务，我们创造的是社区感和独特体验。”“星巴克不仅提供好咖啡,也让进门的客人感受到浪漫、温馨和四海一家的喜悦。”。拥有庞大的管理资料库案例:星巴克：体验的独特魅力•1971年星巴克在美国西雅图开设了第一家分店•1996年在东京开设第一家海外分店•如今:星巴克已经在北美、拉丁美洲、中东和太平洋沿岸拥有超过9500家连锁店。•当前:每天要开5家咖啡店，一年要开1800家咖啡店•中国:1999年星巴克在北京打造了中国第一家星巴克分店，目前在中国已经拥有了140多家店，并正在积极拓展二级市场。•自1992年星巴克股票上市后，迄今其股价累计涨幅已达到3500%，市值从4亿美元增至今年的150亿美元。拥有庞大的管理资料库产品种类第一步:描述产品概念•我们到底要满足客户什么样的需求?•客户追求的核心利益或价值是什么?第二步:确定产品组合•确定产品类别并定义不同类别产品的地位或作用.如哪些产品是核心产品、哪些产品是明星产品、哪些产品是防守型的产品。第三步:绘制走势图•确定不同年份的产品组合，并将一个产品在不同年份的位置连成线，就形成了产品组合的走势图。选定战略规划期末的产品组合根据产品概念描述,确定其包含的可能的产品类别,包括:–已经出现的产品–未来几年可能出现的产品对每一类别的产品,评价其市场吸引力和企业在这类产品上的能力.确定战略规划期最后一年,企业希望形成的产品组合.拥有庞大的管理资料库2.评估不同产品类别的市场吸引力及自身能力5100010市场吸引力5象限3象限2象限4象限1自身能力13526479810拥有庞大的管理资料库第三步:确定战略规划期末的产品组合种子产品明星产品核心产品防守产品退出产品拥有庞大的管理资料库一个好的产品组合中，不同产品类别有明确的战略作用种子产品处于研发阶段的还没有正式推向市场的产品或服务，处于研发投入期明星产品已经推向市场，快速成长但产销规模还不是很大的产品，处于市场投入期。核心产品市场上的成熟产品，增长率不高，但产销规模很大，是企业主要的营收和利润来源。防守产品可能对企业的利润贡献不是很大，但用来阻击竞争对手，或者为主流产品形成防火墙。退出产品市场已经萎缩，或者出现了恶性竞争，主动撤销的产品或服务。拥有庞大的管理资料库举例：某女装企业的产品组合种子产品明星产品核心产品防守产品退出产品休闲正装眼镜，鞋子，包正装、休闲装运动装手表，首饰拥有庞大的管理资料库产品种类第一步:描述产品概念•我们到底要满足客户什么样的需求?•客户追求的核心利益或价值是什么?第二步:确定产品组合•确定产品类别并定义不同类别产品的地位或作用.如哪些产品是核心产品、哪些产品是明星产品、哪些产品是防守型的产品。第三步:绘制走势图•确定不同年份的产品组合，并将一个产品在不同年份的位置连成线，就形成了产品组合的走势图。拥有庞大的管理资料库第三步：绘制产品组合走向图1.绘制战略规划期末的产品组合确定战略规划期最后一年,企业希望形成的产品组合.2.绘制当前的产品组合3.确定每一类产品每年在产品组合中的位置描述企业当前已经存在的产品组合针对每一类产品,确定其在产品组合图中每一年所处的位置,并连成线以显示其发展走势拥有庞大的管理资