搜索
企業人才資產策略的未來趨勢◎明新科技大學企業管理系所教授兼主任暨所長陳水竹博士99/3/12●亞洲大學98學年度第2學期『管理學院專題講座』TheFutureTrendofTalentAssetStrategywithinEnterprises‹#›●亞洲大學98/2管理學院『專題講座』專題報告人陳水竹教授簡介◎學歷國立中興大學社會學系學士（1970）中國文化大學社會福利碩士（1985）、人力資源管理博士（1989）◎專題研究美國聖荷西大學(1983)新加坡大學(1984)、英國倫敦大學政經學院(1988)德國柏林工業大學(1995)日本厚生省、勞動省(1978、1986)美國加州政府(1983)韓國勞働部(1986)英國就業部(1988)◎主要經歷行政院勞工委員會中區職業訓練中心負責人啟台纖維關係企業（紡織、纖維、成衣、建設、資訊）總經理兼財團法人香園新豐教養院創院院長明新科技大學企業管理系副教授兼主任秘書、發言人、圖書資訊處處長、圖書館館長企業人才資產策略的未來趨勢●亞洲大學98/2管理學院『專題講座』壹、導論貳、人力（Manpower）實務應用的回顧參、人才資產策略－投入、規劃執行、產出（IPO）模型肆、標竿企業的最佳典範（BestPractice）伍、實際經驗交流陸、結語企業人才資產策略的未來趨勢●亞洲大學98/2管理學院『專題講座』壹、導論：跨世紀產經革命與產業發展的演變－人才資產的起點‹#›1.1980年代劇變及挑戰的「資訊平台」◎1980年（關鍵年）頓成技術變革的臨界點與管理思潮的分水嶺◎1980年代資訊革命（informationrevolution），數位化、電腦化、自動化「資訊平台」的程度。◎「膽識與應變」才是優質企業，面對品管及變革年代之所以能夠取勝的根源。一、產經革命（Industrial&EconomicRevolution）︰「資訊平台」、「知識平台」和「人才平台」的總體革命壹、導論‹#›2.1990年代優勢競爭力的「知識平台」◎1990年代智慧革命（intelligentrevolution），1996年首揭新經濟知識管理（knowledgemanagement,KM）時代序幕的元年。◎電子化、網路化與行動化「知識平台」◎企業經理人唯有建構優勢競爭力，激速進行組織型態、營運策略和產銷技術的全盤變化，始能安然脫穎而出。壹、導論‹#›1970年代至1990年代跨世紀的產業發展，貫穿三十年的的演變，不只超越工業化時代的二三百年，甚至每隔十年的成就，更遠勝於前面的半個世紀，可說是產業社會與經濟發展史上規模最大、無與倫比的總體革命。產業界相繼擁有70%全球運籌管理能力的知識工作者（knowledgeworkers）投入總資產70%的智慧資本（intellectualcapital）同步創造總產值70%的知識產業（knowledgeindustry）◎產經發展的總體革命啟動二十一世紀的人才資產策略壹、導論＊＊＊‹#›◎企業仰賴最優秀人才的到位，人才饒富無窮的潛能、能量、動能與效應之極致，終將深化企業組織漸入佳境，臻達出類拔萃、領先群倫。◎最佳化策略︰企業所面臨全球化、開放化、虛擬化的經營環境，終究要跨過地理藩籬，無疆界、無國度的世界越來越平，無異是加劇優勝劣敗的嚴酷考驗，地球村之中竄起的「贏者圈」（wincircle）現象。◎卓越的「人才資產策略」（talentassetstrategy），能創造最大的為顧客價值、企業利潤與社會利益。二、二十一世紀永續發展的「知識與人才互動平台」壹、導論‹#›1.人才資產攸關企業永續發展的持續競爭優勢與經營策略企業1980年技術變革臨界點科技與智能◇腦力與人性管理思潮分水嶺1980年代劇變與挑戰▽全面品管＋企業再造＋組織轉型1990年代優勢競爭力▽最適人才＋最佳團隊＋最大利潤21世紀新經濟時代▽智慧資產＋創新價值＋標竿典範永續發展關鍵年資訊革命資訊平台智慧革命知識平台知識與人才互動平台壹、導論‹#›2.2008年全球金融風暴的殷鑒不遠(1/2)金融大海嘯波及全球的產業生態與造成經濟動盪金融產業的載舟覆舟，導致前所未有的金融黑洞，不只是同時爆發金融事業與個人理財雙方控管機制的失靈，尤其是民眾消費經濟的偏差現象，才是肇禍的真正源頭。最近十餘年，美國國民每年個人消費支出遠超過生產額度的6%至7%，累積起來等於是超額消耗一個年度的生產總值；其次，消費大眾舉債的信用破產，加上無力償還貸款的連鎖效應；莫過於追逐「豪華而浪費」生活價值觀，終究嚐到幻化苦果。壹、導論‹#›3.2008年全球金融風暴的殷鑒不遠(2/2)對照日本而言，長達十五年深陷「L」型泡沫經濟的侵襲且未見好轉，原本高消費行為的日本家庭卻勇於削減開支、開源節流，想盡辦法度過難關。從2008年整體消費統計觀之，每戶家庭消費支出較前一年減少1.9%，包括減少：外食支出2.1%、衣物開支3.5%、居住費用4.6%，亦創下三十年來的新低紀錄。省能源家電用品支出逆增3.7%，「日幣百元商店」到處林立，就可見一斑。壹、導論企業人才資產策略的未來趨勢貳、人力（Manpower）實務應用的回顧￭人力資源管理與發展蛻變為人力資本－選才、育才、用才、留才￭企業的組織最適人才－適性、適才、適所、適用●亞洲大學98/2管理學院『專題講座』‹#›一、人力資源管理與發展的淵源及沿革1980年代「人力資源管理」（HRM），逐漸備受廣泛採納，1990年代便結合「人力資源發展」（HRD），已延伸至「人力資本管理」理念（humancapitalmanagement,HCM）。企業始能擁有最適當的優秀人才，從而增益組織智慧資產（organizationalintellectualassets,OIA），方足以加速驅動獨特的企業智商（corporateintelligencequotient,CIQ）與組織基因圖譜（organizationaldeoxyribonucleicacid,ODNA）之極致。已躍為「知識經濟」－人才與智力取勝年代，企業維繫持續競爭優勢（sustainablecompetitiveadvantage,SCA）的關鍵成功因素。貳、HRM,HRD&HCM‹#›企業培養、網羅人才和善用傑出成功的員工，不僅須要與時俱進，而且是永遠不能停息的長期目標。●IBM公司前總裁Walson曾說：「你可以搬走我的機器、燒毀我的廠房，但只要留下我的員工，我就有再生的機會。」●GM前總裁Sloan曾認為「儘管取走我所有的資產設備，只要留下所屬成員，給我五年時光，必將東山再起。」●美國鋼鐵大王AndrewCarnegie曾指出：「你可以將我所有的工廠、設備、市場、資金全部都拿去，但只要保留我的組織人員，四年之後，我們仍將會是一個鋼鐵大王。」美國知名企業領導人詮釋人才（員工）的重要性貳、HRM,HRD&HCM‹#›產業組織與人力資源的發展及演進歷程人力演進關鍵要素人事管理人力資源管理發展人力資本人才資產功能目標成果－人事任用、安定、保障過程－人力開發、培育、運用、發展發展－永續經營的無限動能發掘－尊重、信任、留住最優秀人才勞資關係從屬而對立、生產工具手段增進勞資協調合作與共策雙贏員工關係管理：把員工當作顧客之服務承諾、誠信與平等和諧之相互對待情誼組織架構分散式、被動整合型、主導全面化、發展層次別、教導服務對象員工（受薪者）勞資雙方（勞動）服務內部顧客無形與寶貴資產價值取向勞動成本的商品組織增值與相乘綜效的資源高附加價值的資本驅策創新與創業能量職責角色例行性、記載資料掌握變化與趨勢驅策組織智慧資產之關鍵資本與核心樞紐充分參與組織的營運策略權限重點績效考核薪資評定人力資源管理：選才、育才、用才、留才最適人才：適性、適才、適所、適用最優秀人才、關鍵人才、核心員工管理活動靜態、孤立、監視控制行為動態、融入、企業組織的人性化學習、發展、人力投資等於投資未來網羅、運用與留住菁英人才生涯發展職業生涯規劃生涯與事業發展高素質的專家人才事業經營夥伴關係未來趨勢蛻變為HRM&HRD轉型為人力資本－組織智慧資產人力資本與人才資產並重知識工作者與全球運籌管理人才運籌帷幄貳、HRM,HRD&HCM‹#›二、人力資源管理與發展的專門技術範疇個人與組織的調適（person-organizationfit）性格與組織之調適（Personality-Organizationfit）知能與組織之調適（ability-organizationfit）職務與組織之調適（job-organizationfit）臻達四個構面的最佳化境界，以符合組織發展與員工成長的雙重需求及同步進展。貳、HRM,HRD&HCM‹#›根據組織目標、人力需求與工作職務，精心規劃人力部署、工作職務設計與招募甄選任用，確保進用適任員工的界限防守（BoundSpanning）之機制，網羅達成組織目標所需的人力。否則，如果不適任的人進入組織之後，必然造成「劣幣驅逐良幣」的現象，甚至衍生「請神容易、送神難」的窘境，終將重創組織氣氛與團隊精神。貳、HRM,HRD&HCM1.選才（recruitandselect）－甄選確保人才‹#›2.育才（educationandtraining）－培育開發人才首重實現員工的學習與投入工作世界，長期而持久地改變及調合全體成員與組織之間的相互適應，包含性格、知能、職務皆與組織之調適，以符合組織發展與員工成長的雙重需求及目標。當組織的激速成長與快速發展，而人才卻無以為繼，便很容易造成斷層現象；若是組織顯得停滯衰退，必然導致優秀員工的外流，且留不住優秀人才。二者如果未能同步成長與持續發展，組織和員工勢將兩敗俱傷。貳、HRM,HRD&HCM‹#›企業組織的「用才」，賡續工作評價、甄選任用、教育訓練與績效評核之後，就須進行薪酬管理、升遷遣調與福利計畫等相對價值的指標。針對員工的表現績效與貢獻程度。提供合理、適當而必要的激勵措施，用來酬謝員工的工作表現。3.用才（descriptionandcompensation）－運用報償人才(1/2)貳、HRM,HRD&HCM‹#›薪酬結構制度基於勞資互惠與適度彈性的原則，並維持員工投入與所得報償的平衡性，必須公開、公告週知。˙薪酬的公平性，至少需呈現組織分配利潤的公平程度，及內部員工之間的相互比較。˙薪酬的社會均衡性，亦即要經得起外部就業市場薪資水準的考驗。˙否則，企業將留不住優秀的人才，也無法維繫正常的生產力，因而導致低落的組織效能。3.用才（descriptionandcompensation）－運用報償人才(2/2)貳、HRM,HRD&HCM‹#›「留才」是企業在「選才、育才與用才」的過程之中，維持發展人才乃最終的重要一環。因此，增進人際互動關係、勞資高度共識和創業合作，俾期提升和諧融洽的組織氣氛與健康情境，並設法留住最優秀的人才，使之成為企業經營的事業夥伴。人際關係︰建立同事的正當情誼，以深化雙向的互動與回饋，共築企業大家庭組織的溫馨祥和。品德管理︰企業品德管理（BEM）最佳啟示的金玉良言－「誠實是專業經理人的最好策略」。4.留才(detainandpartnership)–維持發展人才貳、HRM,HRD&HCM‹#›產業的激烈競爭取決於人力含量與素質程度，無論是領導管理者，抑或基層員工，都是創造顧客價值與企業利潤的原動力。知識工作者（knowledgeworkers）對組織的承諾信賴、忠誠度與認同感，經營團隊仰仗優秀人才的智慧與腦力、膽識與應變、創新與競爭力，皆已伴隨著全球化市場及產業升級的趨勢與日俱增。建立學習型組織（learningorganization）、教導型組織（teachingorganization），進而提升人力素質與厚植競爭優勢，就成為企業組織永續發展的核心策略之一。三、學習型組織與教導型組織深化組織基因貳、HRM,HRD&HCM‹#›投資學習等於投資未來MITSenge《TheFifthDiscipline:TheArtAndPracticeOfTheLearningOrganization》，《TheD