企业使命、愿景与战略目标的确定

第五章企业使命、愿景与战略目标的确定•使企业遭受挫折的惟一最重要的原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的使命是什么。——[美]彼得•德鲁克没有定位的战略注定方向不明，没有定位的规划难免成为“鬼话”战略很重要——事关全局、事关长远战略是方向——100亿、500强、行业老大？•因经营而盈利•因管理而发展•因战略而成功•因文化而常青•三流企业赚钱就是战略•二流企业跟随就是战略•一流企业呢？战略目标战略措施战略定位产业边界商业形态竞争地位战略要“落地”战略远景和使命的对内外沟通作用外部人员对企业使命的响应理解企业使命远景与使命沟通理解使命员工对使命的响应投资购买产品加入企业工作企业形象企业命名口号公开声明战略远景使命企业文化哲学理念自我概念意图行为选择伦理承诺价值观念对内要求案例为何美国西南航空公司从无“冬天”？1967年，律师凯勒尔与航空公司的客户罗林·金在一家酒吧里策划成立了西南航空低价格的竞争策略差点将自身压块，别无退路的西南航空只能将价格战进行到底精简一切不必要的流程（不托运行李），压缩顾客总旅行时间删除一切不必要的服务（餐饮、娱乐），与高速公路巴士竞价局限于中短程航班，旅途过长就不舒适了我们不再与航空公司竞争，新对手是公路交通，我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战，我们要把高速公路上的客流搬到天上来坚定不移地坚守低价格的短途航线，避免与其他航空公司在长途航线上正面撕杀区域领先的大众客运服务提供商“吧嗒吧嗒”机动自行车：本田宗一郎购买500台陆军通信机的微型发动机，安装在自行车上，销路很好1946年“理想号”摩托车：研制B、C、D型发动机，车架重新设计成了摩托车；1954年筹备参加IT大奖赛，1961年夺冠——全球最大的摩托车厂商1949年1961年“日本的福特”：冲破通产省阻力进军汽车制造业，1965年本田赛车在F1欧洲赛上称霸——全球排名第五的汽车厂商（2007年生产3955483辆）宣布进军小型喷气式飞机制造领域：设立新公司，争取2010年售出第一架“本田空中思域”飞机，实现本田宗一郎的梦想宣布进军健康食品产业：通过本田贸易公司，向健康食品厂家提供具有含有预防血栓造成脑梗塞效果的纳豆致活酶2000年2006年推出世界上第一个两条腿走路的机器人Asimo交通解决方案交通工具汽车/摩托车案例本田公司：梦想驱动的“个人交通系统解决方案提供商”第一节企业使命•确定企业使命，根据企业外部环境和内部条件设定其战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。第一节企业使命•企业使命是区别于一个企业与其他类似企业的持久的目的陈述。企业使命确定了企业经营的产品种类和市场范围，阐明了企业的基本性质和存在理由，说明其宗旨、经营哲学、信念、原则等。使命揭示了自身的长期发展愿景，为企业战略目标的制定提供依据。企业使命的内涵•企业哲学–企业哲学是指企业为其经营活动所确立的价值观、信念和行为准则。•企业宗旨–企业宗旨是企业准备为什么样客户服务、以及将来成为什么样的组织或者成为期望的企业类型是什么。–企业宗旨总体上涉及两个方面：企业的业务发展方向与企业的规模地位。•使命(Mission)•具体目标(Objective)•控制(Control)•奖励(Rewards)•行为/任务(Actions/tasks)•目标(Goal)与企业使命有关的名词各名词之间关系使命（Mission）目标(Goal)具体目标(Objective)行为/任务(Actions/tasks)控制(Control)奖励(Rewards)•我们致力于长期为公司的股东创造价值，不断改变世界。通过生产高质量的饮料为公司、产品包装伙伴以及客户创造价值，进而实现我们的目标。•在创造价值的过程中，我们的成败将取决于能否继续发扬本公司的关键优势：•1．可口可乐和我们拥有的其他高价值的品牌；•2．世界上最有效率和说服力的配送系统；•3．满意的客户在销售本公司产品时获得良好的利润；•4．为公司发展最终负责的员工；•5．合理配置充足的资源；•6．在全球企业中特别是饮料行业的领导地位。案例Coca—Cola可口可乐公司使命1.生存目的定位每一位伟大的企业创始人都各有一套有关本企业的明确观念和理论，从而引导其行动和决策。必须回答：我们的企业是什么？它应该是什么？——彼得•德鲁克企业使命定位三要素比较“需求导向”与“产品导向”表述使命公司“产品导向”表述“需求导向”表述玛丽化妆品公司生产女士化妆品创造魅力和美丽美国电话电报公司生产电话设备提供信息沟通工具埃克森公司出售石油和天燃气提供能源迪斯尼公司提供娱乐场所组织娱乐休闲活动，给千百万人带来欢乐2.经营哲学定位经营哲学是企业战略的意志和经营“真谛”，是企业持久、显著的发展动因。经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，是包括企业的核心价值观、行为准则及企业共同的信仰等在内的管理哲学。它超越了产品或市场的生命周期、技术突破、管理时尚和个人领袖，是组织“遗传密码”的一部分，也是“规范准则”。实例分析：麦当劳•“Q、S、C、V”（质量、服务、清洁、物有所值）精神华为公司爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。•经营哲学的重点是核心价值观•经营哲学是通过企业对外部环境和内部关系的认识体现出来的：对外部环境对内部关系•理念识别•行为识别•视觉识别3.企业形象定位•企业使命是对企业的经营范围、市场目标等概括描述。•它比企业的愿景更具体地说明了企业的性质和发展方向。企业使命及陈述•使命陈述的基本要素（佛雷德.R.戴维）–用户–产品或服务–市场–技术–对生存、增长和盈利的关切–自我认识–对公众形象的关切–对雇员的关心企业使命表述的要诀•表述应以“需求导向”而不是“产品导向”•表述范围既不能太宽也不能太窄表述要诀•用户：公司的用户是谁？•产品或服务：公司的主要产品或服务项目是什么？•市场：公司在哪些地域参与竞争？•技术：公司的基本技术和优势是什么？•生存、发展与赢利：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？•经营哲学：公司的基本价值观、信念和道德倾向是什么？•自我意识：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？•公众形象：公司是否对社会、社区和环境负责？•职工：公司是否视员工为宝贵的资产？怎样编写“企业使命报告书”？•中国企业使命的实证分析–参考：“46家国内企业使命陈述的实证分析”（饶远立，邵冲，《南开管理评论》05.1.64-68思考第二节企业愿景•上世纪70年代—80年代：企业使命或宗旨的制定是战略管理的重要组成部分（德鲁克等）。•到90年代后：“愿景（Vision）驱动型管理”（彼得•圣吉、詹姆斯•C•考林斯、杰瑞•I•波拉斯、哈梅尔、帕拉哈尔德等）成为战略管理的新“卖点”。第二节企业愿景•一个好的公司愿景包括两个部分：核心价值观和未来前景；•核心价值观规定了组织的耐久性，它如同把组织黏结起来穿越时间的“黏合剂”；•未来前景的作用是激发变革与进步；•愿景驱动型管理不仅要求建立一个符合要求的愿景，而且要求创造各种有形的机制，配合核心价值观的保持和激发实现未来前景的各种变革。“愿景驱动型管理”的要点“愿景公司”（Visionarycompanies）核心经营理念核心价值观核心目的生动的未来前景•10年－30年实现的BHAG(宏伟、惊险、大胆的目标)•生动形象的描述摘自“变革”——哈佛商业评论精粹译丛詹姆斯•C•考林斯杰瑞.波拉斯考察企业愿景的五个判断标准（哈默尔和普拉哈拉德）标准考察的关键领域预见性愿景勾勒出了一幅怎样的未来蓝图？它的时间进度是怎样的？涵盖面企业愿景在多大范围内考虑了企业所在行业可能发生的变化，以及导致这些变化的驱动力量？独特性企业愿景对未来有独特设想吗？竞争对手是否会对此感到惊异？共识性在企业内部是否取得了对企业未来的共识？如果没有取得共识，会产生因追求不同愿景而出现企业方向问题。可行性企业愿景是否已将当前采取的行动考虑在内？在实现企业愿景时需要采取的工作步骤是否取得了基本一致？企业核心竞争力和未来的市场机会是否已得到了确认？•构建“学习型组织”（彼得.圣吉，1994。自我超越、改变心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考）•愿景框架（马克.利普顿，2003）•“鹰派”：“两者兼得”（詹姆斯•C•考林斯杰瑞•I•波拉斯，1994）•要有“愿景型领导”(詹姆斯•C•考林斯)怎样练就一个“愿景公司”？第三节企业战略目标的确定•战略目标是企业在一定时期内，根据企业外部环境变化和内部条件的可能，为完成使命所预期达到的成果。战略目标是企业战略的重要内容，它指明了企业的发展方向。第三节战略目标的确定战略目标的内容•赢利能力：用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润率等来表示。•竞争地位：用市场占有率、销售额或销售量来表示。•生产能力：用工作面积、固定费用或生产量等表示？。•技术领先：研究与开发：用花费的货币量或完成的项目来表示。•组织：用将实行的变革或承担的项目来表示。•职工素质培养：人力资源：用缺勤率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数来表示。•社会责任：用活动的类型、服务天数或财政资助来表示。战略目标的类型•以市场占有率为重点的战略目标结构•以赢利为重点的战略目标结构•以创新为重点的战略目标结构•以低成本为重点的战略目标结构•以企业形象为重点的战略目标结构战略目标体系•制定战略目标的有效方法是构造战略目标体系，使各个战略目标之间相互联合、相互制约，从而使战略目标体系整体优化，反映企业战略的整体要求。•企业战略目标体系一般是由企业总体战略目标（主目标）和主要的职能目标（保证目标）所组成，在企业使命和企业功能定位的基础上制定企业总体战略目标，为保证总目标的实现，必须按层次或时间阶段进行分解。战略目标的要求•S-specific(明确)、stretching(可拓展)•M-measurable(可衡量)•A-attainable(能达到)、acceptable(可接受)•R-relevant（有关联）、recorded(能记录)•T-traceable（可追踪）、time-bound(有时限)制定战略目标的方法•目标管理（ManagementByObjectives，MBO）产生于20世纪50年代•标杆瞄准(Benchmarking)产生于20世纪70年代末80年代初•滚动计划法•以及时间序列分析法、相关分析法、盈亏平衡分析法、决策矩阵法、决策树法、博弈论法、模拟模型法。Examples:StrategicandFinancialObjectives战略性的和财务性的目标举例GeneralElectric通用电器Tobecomethemostcompetitiveenterpriseintheworldbybeingnumberoneornumbertwoinmarketshareineverybusinessthecompanyisin.Toachieveanaverageof10inventoryturnsandacorporateoperatingprofitmarginof16%by2000.以公司每项业务市场占有第一或第二成为世界上最有竞争力的企业。到2000年实现10个库存周转和公司运营利润边际16%。思考讨论问题1.分析管理大师彼得•德鲁克的一段话：“为了了解什么是一个企业，我们必须从企业的目的开始。企业的目的必须在企业本身之外。事实上，企业的目的必须在社会之中，因为工商企业是社会的一种‘器官’。企业的目的只有一种适当的定义：创造顾客。”怎样理解“器官论”与企业社会责任、利益相关者的关系？2.请你从互联网上寻找一家企业的使命陈述例子，并对其进行评价。3.使命陈述的主要价值？使命陈述的主要要素？拥有内容全面的使命陈述是否会给企业带来优良的业绩？为什么？4.怎样为一家企业撰写《使命报告书》？你