企业总体战略

1第七章企业总体战略第一节稳定型战略一概念企业在内外环境约束下，准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。二稳定型战略的特征及采用此战略的原因三稳定型战略的优缺点四稳定型战略的类型（一）无变化战略（二）维持利润战略（三）暂停战略（四）谨慎实施战略第二节发展型战略一概念使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。二发展型战略的特征及采用此战略的原因1特征（讲义321页）2采用发展战略的原因3如何提高成功率降低失败率三发展型战略的基本类型发展型战略的基本类型（表7-1）密集型发展战略一体化发展战略多样化发展战略1市场渗透1后向一体化1同心多样化2产品发展2前向一体化2水平多样化3市场发展3水平一体化3复合多样化4专业化集中（一）密集型发展战略1市场渗透针对企业现有目标市场，利用现有产品线，通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场额。2产品发展针对企业现有产品或服务，或开发新产品或服务而增加销售。3市场发展将现有产品或服务打入新的地区市场。4专业化集中针对市场潜力所在，使企业现在集中生产经营的某一类产品的销售额和市场份额快速增长。2市场结构可供选择的公司发展战略产品系列缺口销售缺口利用缺口竞争缺口公司销售额图7-1缩小缺口的发展战略（二）一体化发展战略1、后向一体化发展获得供方公司的所有权或对其加强控制。2、前向一体化发展企业的业务向消费它的产品或服务的行业扩展。3、纵向一体化战略的理论依据交易费用：指市场交易中的寻找交易对象、签约交易合同、监督合同的履行、保障合同履行的机构等，能使市场交易顺利进行所需要的费用或付出的代价。节约交易费用是实行纵向一体化的一个重要动机。资产专用性：指投资形成后很难再重新配置使用的资产。图7-2资产专用性与企业战略选择的关系图M——交易费用K——资产专用性B——管理费用C——实行一体化后的费用和市场购买价之间的差异4、水平一体化发展获得生产或提供同类产品的竞争者的所有权和或对其加强控制。5、一体化战略的利益与成本分析（1）纵向一体化战略利益分析补充产品系列扩展销售促进更好的利用渗入竞争对手的地盘保护目前地位费用M（K）C（K）+BC（K）资产专用性KP市场购买纵向一体化3●一体化的经济性●开拓技术带来战略利益●确保供给和需求●抵消议价实力与投入成本扭曲●差异化能力●提高进入和移动壁垒●进入高回报产业●防止被封阻（2）纵向一体化战略成本分析●克服移动壁垒的成本●增加经营杠杆●降低改换伙伴的灵活性●提高的全面限出壁垒●资本投资需求●封阻获得上、下游研发及技能支持的通道●难以保持平衡●弱化激励●不同的管理要求（3）水平一体化的战略利益分析●规模经济性●减少竞争对手●能迅速扩张企业能力（4）水平一体化的成本分析●管理成本●政府法规限制（三）多样化发展战略1、具体形式（1）同心型多样化发展增加新的但与原业务相关的产品或服务。（2）水平型多样化发展为现有用户增加新的不相关的产品或服务（3）复合型多样化发展增加新的与原业务不相关的产品或服务2、多样化战略的边际效应分析图7-3企业业务扩展的边际效应图7-4管理创新的效应注：MVA：边际附加值MBC：边际管理成本MBCMVAD1D0D2费用多样化程度MBC1MBC2MVAD1D2多样化程度费用43、多样化战略的利益、成本分析（1）利益分析●协同效应（管理协同、营销协同、生产协同、技术协同）●分散风险●增强市场力量●形成内部资本市场与人力资源市场的效益●有利于企业的继续成长（2）成本分析●管理冲突●新业务领域的进入壁垒●分散企业资源第三节公司发展型战略的实施方式一、公司内部发展依靠自身得人力、财力和物力来实现公司的发展战略二、购并指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被购并企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。表7-21998年世界十大购并案排名购并双方名称行业总额（亿美元）1埃克森公司/美孚公司石油/天然气863．552旅行者集团/花旗集团保险/银行725．583SBC通讯公司/亚美达克通讯公司电信723．574贝尔大西洋公司/通用电话电子公司电信708．745美国电报电话公司/英国电信公司电信/电视682．806国民银行/美洲银行银行616．337英国石油公司/美国石油公司石油/天然气543．338戴姆勒-奔驰/克来斯勒公司汽车395．139美国家庭用品公司/孟山都公司医药化工391．3510西北银行公司银行343．52（一）企业购并的类型1、从行业角度划分●横向购并●纵向购并5●混合购并2、从购并动机划分●善意购并●恶意购并3、从购并的具体方法划分●联合统一（Consolidation）●控股经营(Holding)●收买和兼并(Acquisition)（二）企业购并的动因1、企业发展的动机●购并可以节省时间●购并可以实现低成本扩张和降低多样化经营风险●购并可以促进企业的跨国发展2、发挥协同效应●生产协同●经营协同●财务协同●人才、技术协同3、加强对市场的控制能力4、获取价值被低估的公司5、避税（三）企业购并的实施1、对目标企业的分析●产业分析（总体状况、结构状况、战略集团状况）●法律分析（公司组织章程、财产清册、对外书面合同、公司债务、诉讼案件）●经营分析（运营状况、管理状况、重要资源）●财务分析（资产、负债、税款）2、目标公司价值评估(1)净值法：指利用公司净资产的价值作为目标公司的价值。(2)市场比较法：是以公司的股价或目前市场上有成交公司的价值作为标准来估算目标公司的价值。(3)净现值法：是预计目标公司未来的现金流量，再以某一折现率将其折现为现值作为目标公司的价值。3、资金筹措（1）筹资成本分析（2）筹资方式的选择●内部筹资●借款●发行债券●优先股融资●可转换证券融资●购股权证融资4、购并后整合●战略整合6●业务整合●制度整合●组织人事整合●文化整合（四）购并的十项指导原则1、精确确定并详细说明购并的目标2、明确阐述合并对双方的股东带来的利益3、保证被购并的管理部门能胜任其工作或经过训练后能变得胜任。4、努力保证本企业与目标企业的资源相互适合或匹配，以达到协同效果。5、让本企业与目标企业双方的主要业务领导都参与合并的全过程。6、明确确定合并企业的业务（企业宗旨）7、明确本企业和目标企业各自的优势、弱点和其他影响企业绩效的关键因素。8、通过预先发现问题并及时与目标公司讨论来创造一种相互信任的氛围。9、谨慎行事，避免不顺利的开端、轻率的举动和粗心的情感流露。10、对新合并过来的公司实施较少的控制，以同化之，维持并且在可能条件下，改善新合并公司管理队伍的地位。（五）企业购并应注意的问题1、根据企业战略选择目标公司2、购并前应对目标企业进行详细审查和评估3、从自身的实力出发4、重视购并后的整合三、合资经营（一）合资的动机1、资源动机资本、实物资源、技术和专利、管理技巧2市场动机●扩展营销能力●克服进入市场的阻力●转移已经成熟或衰退的产品●树立起防止新企业进入的屏障●风险动机（二）合资企业的组成形式1、前向一体化形式图7-5前向一体化合资企业母公司A母公司B合资公司72、后向一体化形式图7-6后向一体化合资企业3、买回方式图7-7买回形式的合资企业4、多阶段形式图7-8多阶段形式合资企业（三）合资伙伴的选择1、合作伙伴的合资动机2、合资双方的相互信任程度3、合资企业主要活动与各方的一体化程度4、合资各方文化差异5、合资各方的经济实力和市场地位（四）合资企业得亏损分析合资企业母公司A母公司B母公司A母公司B合资企业母公司A合资母公司B8第四节紧缩型战略一、概念和特征紧缩型战略指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。二、类型1、转向或重组战略2、放弃部分分部的战略3、纳入优势企业经营范围的战略4、清偿战略三、优缺点第五节混合型战略（略）第六节战略选择的方法与影响因素一、战略分析和选择方法（一）波士顿矩阵分析法图7-9波士顿矩阵说明:1、业务增长率（纵轴）用线性坐标，相对市场份额（横轴）用对数坐标。2、划分高低档次的界限可根据具体情况来确定。问号明星金牛瘦狗201816141210864210421.510.50.20.1高相对市场份额低业务增长率（％）93、图中的每个圆圈代表一个经营单位（或产品），圆圈大小代表企业的规模。对每个经营单位的二因素进行分析，即可把它绘入图中的某个象限。（二）通用电气公司的经营计划方格53131单位实力（竞争地位）图7-10通用电气公司的战略计划方格说明：1、由于两个因素都采用加权的五级计分制来评分，所以划分高、中、底档的界限使用1、3、5。2、图中每个圆圈代表一个经营单位，圆圈大小代表该单位的规模（以占用企业资产的比重来衡量）。3、每个圆圈中的阴影扇形面表示该单位的市场份额产业市场前景不再投资（尽快清算）分期撤退加速发展或撤退分期撤退密切关注发展不断强化资金源泉发展领先地位领先地位图7-11荷兰皇家壳牌石油集团政策指导矩阵高中低高中低产业吸引力赢家赢家赢家问号中间状态输家利润提供者输家输家弱中强经营单位的竞争能力无吸引力吸引力中等吸引力强10（三）霍福尔的产品/市场发展矩阵竞争地位强中弱图7-12霍福尔的产品/市场发展矩阵说明：1、图中的竞争地位分为强、中、弱三档，产品/市场发展阶段实际就是产品寿命周期。2、图中每个圆圈代表一个经营单位，圆圈大小代表该单位的规模（以占有企业资产的比重来衡量）。3、每个圆圈中的阴影扇形表示该单位的市场份额。竞争地位强中弱强中弱强中弱成长模式盈利模式平衡模图7-13三种典型的产品/市场发展矩阵CFB开发成长扩张成熟（饱和）衰退产品市场发展阶段AEG开发成长扩张成熟衰退产品/市场发展阶段11竞争地位强弱建立市场份额建立市场份额发展（成长）市场集中增加市场份额市场集中或抽资、清算维持现状或抽资抽资或清算放弃市场集中、抽资或消减资产转向、清算或放弃图7-14产品/市场发展矩阵的运用（四）汤姆森（A·Thompson）和斯特克兰(A·J·Strickland)方法。市场增长迅速市场增长缓慢图7-15二、战略态势选择的影响因素●企业过去的战略●管理者对风险的态度●企业对外部环境的依赖性●企业文化与内部权势关系●时期性●竞争者反映三、战略态势选择的误区●盲目跟随他人●过度分散投资领域开发成长扩张成熟衰退产品寿命周期的阶段1、重新规划集中现有产品或服务2、横向一体化或合并3、放弃4、清算1、集中经营现有产品或服务2、纵向一体化3、同心多样化1、抽资转向2、多样化3、放弃4、清算1、同心多样化2、复合多样化3、合资经营竞争地位弱竞争地位强12●排斥紧缩型战略●战略规划与执行的非系统性第八章经营单位战略第一节成本领先战略一成本领先战略的内涵指企业通过在内部加强成本控制，在研发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。二成本领先战略的实施条件三成本领先战略的优缺点四实施成本领先战略的案例研究第二节差异化战略一差异化战略的内涵是将企业提供的产品服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。二差异化战略的实施条件三差异化战略的优缺点四实施差异化战略的案例研究第三节集中化战略一集中化战略的内涵指企业的经营活动集中于一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场。战略优势被顾客觉察的独特性低成本地位差异化战略成本领先战略集中化战略图8—1三种一般竞争战略的关系二、集中化战略的实施条件三、集中化战略的优缺点四、实施集中化战略的案例分析第四节既成本领先又差别化战略战略目标范围全产业细分市场仅有特定13第五节三种竞争战略比较及进退维谷分析一、三种竞争战略比较表8—1三种竞争战略比较基本战略通常需要的基本技能和资源基本组织需求成本领先战略持续的资本投资和良好的融资能力结构分明的组织和责任工艺加工技能以满足严格的定量目标为基础的激励对工人严格监督严格的成本控制所设计的产品易于制造经常、详细的控制报告低成本的分销系统差异化战略强大的生产营销能力在研究与开