企业总体战略

第六章企业总体战略《孙子兵法·形篇》指出“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”第一节企业发展战略一、购并战略(一)类型1.横向购并2.纵向购并3.扩大产品门类购并4.扩大市场的购并5.纯复合型企业购并(二)动机1.扩大规模经济２.提高经济效益３.降低经营风险4.增加对市场的控制能力(三)企业购并决策的基本原则1.企业的发展前途2.赢利能力的评估3.资产评估4.经营风险(四)企业购并的失败主要原因有：1.难以整合各自的企业文化2.过于高估购并的潜在经济效益3.支付过高的购并费用4.决策不当的购并5.动机不良的购并思考题:6.1试分析本例“合并”二次的成败原因?政府在企业购并中的角色，应该如何扮演？二、再造战略(一)再造的概念再造(BPR)是企业流程再造(BusinessProcessReengineering)的简称。按其概念的创始人美国米切尔·哈默(MichaelHammer)和詹姆斯·钱皮(JamesChampy)所下的定义：“再造就是对公司的流程、组织结构、文化进行彻底的急剧的重塑，以达到绩效的飞跃。”(二)企业再造的动因１.信息技术的影响２.改变企业内部的官僚作风见图3.6-1。图3.6-1创新与老化活力创新时间成长老化成长老化成长老化三、战略联盟战略战略联盟是指两个或两个以上的企业为达到某种战略目的而建立的一种合作关系。(一)战略联盟组建的动因１.增强自身实力2.扩大市场份额3.迅速获取新的技术4.进入国外市场5.降低风险(二)战略联盟的形式1.横向战略联盟2.纵向战略联盟3.跨国战略联盟(三)战略联盟的主要特征1.企业边界模糊2.企业关系松散3.灵活机动4.管理组织网络化四、企业一体化战略就是将独立的若干部分加在一起或结合在一起成为一个整体。(见图3.6－2)炼钢厂B炼钢厂轧钢厂A炼钢厂向后一体化向前一体化纵向一体化横向一体化一体化战略类型（一）纵向一体化(垂直一体化)是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括向前一体化和向后一体化战略。(二)横向一体化(水平一体化)是指企业购买它的一个或多个竞争对手的发展战略，在横向一体化战略的情况下，新产品或服务的增加是通过购买竞争对手的业务来实现。补充：纵向一体化战略的理论依据（《企业战略管理—理论与案例》杨锡怀P113--）所谓交易费用指市场交易中寻找交易对象、签约交易合同、监督、执行和履行合同、建立保障合同履行的机构等，能使市场交易顺利进行所需要的费用或付出的代价。威廉姆斯将企业对某一交易的依赖称为“资产专用性”，即依赖程度越高，交易费用越高。如下图：资产专用性与企业战略选择的关系图交易费用(M)（1）M（K）（2）C（K+B）BC（3）C（K）资产专用性(K)市场购买一体化战略见曲线（2）（3）当M=B+C见曲线（2）当MB+C选一体化战略，当MB+C选市场购买买方企业的选择（1）受卖方企业对买方企业的依赖程度（资产专用性）影响；（2）受双方企业实力的大小影响。如下图：买方企业战略卖方资产专用性（KB）高长期合同协议参股市场购买一体化低买方资产专用性（Ka）高卖方企业战略卖方资产专用性（Kb）高一体化参股市场购买长期合同协议低买方资产专用性（Ka）高第二节多种经营战略一、多种经营战略的类型多种经营战略，又称多样化战略或多角化战略，是企业在新产品领域和新的市场领域形成的战略。(一)指标分类法1.纵向整合型2.专业型３.次专业型４.关联型５.非关联型(二)关联程度分类法１.横向多种经营战略２.纵向多种经营战略３.多向多种经营战略４.复合式多种经营战略二、采用多种经营战略的动因(一)企业实施多种经营的内在动机１.纠正企业目标差距２.挖掘企业内部资源潜力３.实现企业规模经济４.实现范围经济５.转移竞争能力６.企业重建(二)企业实行多种经营的外部原因１.产品需求趋向停滞２.市场的集中程度３.需求的不确定性三、采用多种经营战略应注意的问题及失败原因分析(一)采用多种经营战略应注意的问题１.本企业规模的大小２.选择何种类型多种经营３.处理好多种经营与专业化生产的关系(二)多种经营战略失败的原因分析１.对新进入的经营领域预测有错误２.盲目自信本企业的能力第三节企业稳定型战略一、稳定型战略的类型其特点:是针对本企业在经营管理等各方面存在的问题，在尽量不增加生产要素投入的条件下，致力于调整企业内部结构、挖掘内部潜力，使企业的产品结构，组织结构及其他各项工作合理化，以提高技术水平、优化产品工艺来实现企业扩大再生产。一是无增长战略;二是微增长战略。二、采用稳定型战略的动因及应注意的问题(一)采用稳定型战略的动因企业实力较差，企业外部环境恶化，而企业又一时找不到进一步发展的机会，不愿改变现行战略而带来的风险。(二)采用稳定型战略应注意的问题１.不易长期采用２.重视关注利于企业发展的外部环境及其机遇第四节企业撤退型战略一、撤退战略的类型(一)收割战略企业尽可能地从企业经营单位中收回现金的战略。(二)清算战略企业由于无力清偿债务而停止营业进行清理。(三)放弃战略企业在衰退初期就把经营不善的经营单位或业务出让，最大限度地收回投资。二、采用撤退型战略的动因及过程(一)动因为了适应外界环境不可抗拒的变化，企业经营失误从而造成企业竞争地位虚弱、经营状况恶化，为谋求更好的发展机会，使有限的资源分配到更有效的使用场合。（二）撤退过程1.决策阶段；2.计划阶段:a.零散出让，b.变换支付形式，c.成立新企业，d.清理；3.出让。三、退出障碍(一)经济障碍(二)战略障碍(三)期望障碍第五节总体战略的选择如图3.6－3所示，横坐标是企业的竞争地位，纵坐标是市场增长率。市场迅速增长象限Ⅱ战略1.重新制定某一经营领域的集中战略2.与同行业的其他企业合并3.垂直一体化4.多种经营5.放弃象限Ⅰ战略1．集中于某单一经营领域2．垂直一体化（假如它能加强企业的竞争地位）3．同心性多种经营竞争地位弱竞争地位强象限Ⅲ战略1．新制定某一经营领域的集中战略2．与竞争对手合并，以加强竞争地位3．垂直一体化（假如它能加强企业的竞争地位）4．多种经营5．收割或清算6．放弃象限Ⅳ战略1．多种经营2．通过合资经营进入新的经济领域3．垂直一体化（假如它能加强企业的竞争地位）市场缓慢增长第六节成功关键因素分（补充）（徐二明申请MBA《战略管理》教程）一、基本原理成功关键因素是在行业中占优势地位，对企业体竞争地位有着重大影响的条件、变量或能力。成功关键因素分析，是通过识别各种成功关键要素并比较其评价分值，考察研究范围内各竞争者之间的相对竞争力量的强弱，企业所面临的机会与威胁的大小，为企业制定战略提供依据（通过以下三个层次进行）。1.企业分析2.行业分析3.宏观分析二、基本步骤1.识别行业或企业的成功关键因素（1）行业不同，成功关键因素也不同。（2）相同行业，各企业的成功关键因素也不尽相同。（3）随产品生命周期的演变，成功关键因素也发生变化（见产品生命周期图：投入；成长；成熟；衰退）。图中涉及因素：市场；生产经营；财力；人力资源；研发。成功关键因素：消费者信任、市场份额；对市场需求的敏感、推销产品；生产效率、产品功能、新产品开发；回收投资、缩减生产能力。二、基本步骤1.识别行业或企业的成功关键因素2.确定成功关键因素的权数确定权数，应从每一个职能领域中找出优先考虑的因素，同时对所制定的权数反复进行考核，保证权数的内部一致性，使所有权数相加为1。通常把成功关键因素限制在5个。3.确定各成功关键因素的评价值（划分5个等级）4.将各关键要素的评价值乘以相应权数后加总见下表企业竞争地位评价表成功关键因素权数级数加权值1市场占有率0.150.52销售分配效能0.240.83经验曲线效能0.1540.64产品质量0.1540.65现金支出0.150.5....................1.004.30思考题：结合第六章的内容，谈一下合肥百货大楼集团都采用了什么战略。合肥百货大楼集团股份有限公司合肥百货大楼集团股份有限公司前身系合肥市百货大楼，始建于1959年，1993年改制成为股份制公司，1996年在深圳证券交易所成功上市，目前是安徽省惟一一家商业上市公司，也是省内最大的综合性商业企业集团，销售收入和利税总额连续47年位居全省商业零售企业榜首。2005年，公司实现销售规模达105亿元，全年创利税1.8亿元。2005年公司成功跻身中国企业500强第333位，中国服务业500强第122位，中国连锁百强第19位，安徽企业50强第11位。公司自上市以来逐步成长壮大，已从一家中型商场成长为具有较强实力的、跨地区、跨行业并拥有多家连锁企业的大型综合性商业集团。旗下拥有近20家子公司，公司业态也由传统的单一零售业发展为以零售业为支柱，以农产品批发和房地产开发为两翼的多种业态可持续发展的格局。公司零售主业综合百货、超市和专营家电三大板块。在稳固合肥市场的同时，正在积极向省内其他地市辐射。2003年，公司第一次走出合肥向外拓展，重组铜陵合百商厦，经重新装修，商厦于2003年12月20日以全新的形象广迎宾客，开业当天销售突破101万元。铜百的收购成功使公司初步实现“走出合肥，进军地市”的扩张战略。同年，借蚌埠市国有商贸流通企业改革契机，公司凭借良好的资本、信誉优势，最终在参与竞标的国内31家大型连锁企业、投资集团中脱颖而出，于2003年11月21日正式签订蚌埠百货大楼整体受让协议。受让后的蚌埠百大通过资源的有效整合，经营业绩获得显著增长。此后，公司开始大举进军省内市场，经过一系列兼并、重组和设立新公司，取得了飞速发展。目前，公司已在省内各地拥有十一家大中型百货店；公司旗下合家福连锁超市有限公司目前已在合肥、蚌埠、铜陵、芜湖、六安、亳州等地拥有近40家大型综合超市、标准超市（含加盟店）；旗下安徽百大电器连锁有限公司对公司销售的家电商品实行统一采购和配送，取得了显著的规模效益，在合肥、芜湖、亳州、蚌埠、铜陵、黄山、舒城等地拥有14家门店。公司在做强、做大零售主业的同时，积极向房地产、农产品批发市场等多个领域扩展，初步形成了多产业融合发展的格局。公司旗下周谷堆农产品批发市场名列全国第七位，2005年实现交易额56亿元。2000年公司投资成立百大合肥拓基房地产开发公司，其开发的香格里拉系列楼盘极受欢迎，取得了良好的销售。公司于2002年成立的合鑫商贸公司是美国宝洁公司在皖中地区最大的分销商。目前，公司的产业已遍布合肥、蚌埠、铜陵、六安、舒城、芜湖、亳州、黄山等地区，初步实现了“立足合肥、辐射全省”的战略目标。“十一五”期间，我们的发展战略是，立足做区域性商业龙头企业，坚持在安徽省内发展。到2010年，合肥百货的零售网络将基本覆盖安徽省17个地市，并向县城及主要城镇延伸。我们将力争在2010年进入中国商业零售前20强，巩固并扩大在省内的市场占有率和品牌影响力，逐步发展成为在国内零售领域具有相当竞争力的企业。思考题：结合第六章的内容，谈一下合肥百货大楼集团都采用了什么战略。