企业成功-关键是人才战略的成功

企业成功，关键是人才战略的成功一个企业的辉煌和成功，与企业高层管理团队的杰出领导才能息息相关。随着经济全球化步伐的加快，市场环境更趋完善，竞争也更加激烈与复杂。无论从经济发展的宏观角度还是微观角度看，职业经理人队伍越来越体现出其重要的作用。但应该建立怎样的激励机制，特别是针对职业经理人的薪酬激励机制才能选好人并把人才留住，发挥其潜在的管理才能？如何把职业经理人的利益和企业发展的利益捆绑在一起，去推动整个企业的发展？记者就这些话题采访了北京中软冠群软件技术有限公司总裁秦俊峰。记者：据我所知，您对职业经理人的相关问题颇有研究，而您本身就是一位职业经理人。请您介绍一下当今世界职业经理人的薪酬制度和主要方式，并就如何建立中国的职业经理人薪金激励机制发表看法。秦俊峰：按照国际上比较成熟的做法，职业经理人的薪酬激励主要包括两种方式：一是当期业绩奖励。职业经理人的薪酬战略按照国际模式一般是由董事会下属的薪酬委员会制定并经董事会讨论通过的。对于当期业绩激励主要体现在基本的工资和年度佣金上。这一奖励的制定依据就是参考上一年度经营业绩以及企业当期或者年度目标完成后，或者为完成这一年度企业业绩支付给企业经营团队的一个薪酬基数。通常做法有两种：基本月薪+年度佣金+福利；年薪+佣金+福利。评价指标主要是依据当期利润增长率、投资回报、市场份额等会计指标来评价。二是长期业绩奖励。从企业长期发展战略来看，长期业绩激励机制是非常重要的，这方面也是国内企业和国际企业相比做得比较差的方面，至少不够完善。国际上知名企业都把这方面看得最为重要，而国内企业恰恰在这方面欠缺考虑。长期业绩奖励主要是指通过与企业股票值或者资产增值挂钩的一种激励方式。让企业管理者分享企业增值的好处，并通过降低决策风险，鼓励经营团队积极进取。近期激励机制解决了企业当期的业绩回报问题，但是绝对不利于企业有效的控制战略风险，我们知道有些运营决策当期未必就能够回报，但是一些关系到长远发展战略的投资，都会体现在当期的成本投入上，如果没有长远的激励机制，这对职业经理人是不公平的，当然这种机制的建立也避免了企业经营团队只顾当期效益而不注重长远发展战略的功利性经营决策，可以有效地控制和降低投资风险。长期激励机制主要包括：限制性股票奖励、股票期权、近期股票奖励等几方面内容。我就不一一细说了。总之，我国企业应借鉴国际上的通常做法，结合实际建立起有效的激励机制，才能保证职业经理人队伍不断发展壮大，使企业能够适应激烈复杂的国际市场竞争。记者：薪酬激励机制可以吸引优秀的职业经理人管理企业，对于企业员工又该怎样建立一套有效的激励机制？秦俊峰：建立有效的激励机制最重要的是要明确建立人力资源激励机制的作用。这主要是有助于吸引人才；有助于实现组织目标；有助于提高工作效率与业绩；有利于下属员工的素质提高。建立有效的激励机制的原则是，目标结合原则；按需激励原则；公平公正原则；全面调动原则。还要考虑下属的应激态度和激励成本。建立有效的人力资源激励机制要有一套科学的方法。主要包括：目标激励，这方面要注意组织目标与个人目标的结合。现象激励、荣誉激励、兴趣激励、参与激励和感情激励。GE公司总裁韦尔奇给下属的妻子送花，体现了如果很人性化地对待员工，他们得到的激励感受是物质奖励远远不能达到的。微软公司按照员工入职时间的长短来分配工位，也说明了这一问题。长期激励对于核心团队的培养很重要。团队精神是每一个企业必须要推崇的、可提倡的一种文化。在高新技术企业、软件企业里面，团队精神是至高无上的。我可以不用一个计算机软件专家，因为你是一个专家而没有很好的团队精神。我们靠团队去运作才能把事情做大。记者：科学技术技术是第一生产力，而科学技术的原始载体是人才。有人形容，小企业下跳棋，中型企业下象棋，大企业下围棋。也就是说，企业发展到一定规模就必须从战略上考虑问题。人才是企业发展的核心战略，未来的竞争主要是人才的竞争。请您谈谈企业的人才战略。秦俊峰：一个企业，特别是高新技术企业最难的是什么？最难的就是人的问题，人的问题是头等大事：一是找不到合适的人；二是留不住合适的人。所以用人的关键就是怎样用人，用什么样的人，如何把人用好，这是每一个CEO或每一个主管经常在考虑的问题。人才战略是企业发展战略中非常重要的内容。我经常这样讲，企业发展战略、企业人才战略和企业信息化战略三者密不可分。或者说企业发展战略包括了企业的营销战略、市场战略、研发与产品战略、企业人才战略、企业信息化战略、企业风险控制战略等方面的内容。企业人才战略概括地讲就是善于用人、用对人、用好人、留住人、培养人。而要达到这几点依靠的就是用人机制。汉帝刘邦很会用人，在刘邦与项羽争夺地盘不分胜负的时候，谁也没能想到刘邦会称帝。垓下之战，刘邦一举战胜项羽，统一中国而称帝。刘邦在洛阳举宴群臣时问道：“我何以得天下？项羽何以失天下？”在群臣歌功颂德后，刘邦自己总结道：“我之胜，在于三豪杰的鼎力相助。他们都比我强：论运筹帷幄，我不如张良；论安抚民心、后勤保障，我不如萧何；论统率千军，指挥作战，我不如韩信。我所以得天下，只在博取众将官之长为我所用。项羽连心腹亲人范增都不能重用，只靠孤家寡人之勇何以能得天下？”用对人固然重要，但是我们也不能非人性化用人，或者说要求他们奉献的多而激励的少。或者用能者多劳、老黄牛精神来从精神上“盘剥”他们。越是有才能的人越追求生活质量，合格的管理者必须把员工的本职范畴、责任及考核界定清楚。能者多劳的本质就是懒人对能人的剥削。我们讲用对人、留住人其实也就是说不要把不合适的人放在某个岗位上，不要以为低成本的人用好用不好无所谓，其实，在某种程度上成本更高！什么是真正的人才？我们做企业的不认为学历越高就是人才。学历是其自身知识结构和教育背景的一个写实。企业每个岗位更看重的是其能力。一个医学博士放在研发经理的位置上那绝对是对人才的极大浪费。有一个故事：说某博士分配到某研究所工作，闲暇之余和所长、副所长一起到所里的池塘钓鱼，不一会儿，所长内急到洗手间。站起身，从水上就飞也似地过去了，径直奔向对面的洗手间。过了一会副所长也起身从水面上飞也似地跑了过去。博士也想去洗手间，但是想，我是博士，学历比你们高，你们能过去我也不能绕道，没准我也会水上飞的功夫。于是起身跳了下去，结果“扑通”掉到了池塘里。所长和副所长赶紧把他拉了上来，问道：“为什么跳下去？”博士说：“为什么你们都能飞过去，我不能？”所长和副所长哈哈大笑。原来池塘的中间有一个小路，只是由于水涨过了路面，他们在这里多年，很熟悉路径。而博士不熟悉，所以掉下去了。由此看来，某些事情还确实需要实战经验。企业的用人机制，实际上是企业管理中非常核心的环节，我们讲管理制度化，制度成果化，成果知识化，知识产业化，其实是企业管理的内核所在。