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现代企业发展战略规划（浙江新农化工专题研讨）引言如果……：•如果您是一位“总经理”，用“日理万机”来形容您，当然并不过份。但是，做为一个企业的高层经营管理者和决策者，您到底应该具体想些什么?做些什么？也就是说，怎样才能成为一个优秀的高级“职业经理人”？从而把您的企业经营管理好，使您的企业持续的发展壮大？！如果……：•如果您是一名“部门经理”，用“举足轻重”来形容您当然也不过份。但是，做为一个重要的中层管理者，您又应该想些什么？做些什么？也就是说，怎样才能在不断学习、不断实践的过程中不断提高，成为一名有价值的“职业经理人”？真正成为企业的“脊梁”和“中坚”？！•本课程涉及企业战略管理系统设计和解决方案的提供，内容力求具体和实用。希望这些系统和解决方案可以对您的工作以及对您的企业有所启示和帮助，能够使您轻轻松松的当经理、当老总！一、现代企业战略规划A、战略规划概述两种企业家•“报时型”的企业家；•“做钟型”的企业家。关键词：•目标管理—企业永续经营的不二法则！战略的误区企业目标市场企业核心能力企业核心竞争力一个美丽的“梦”企业核心业务案例分析：（某印刷器材集团）公司背景：•代理多种国际知名品牌印刷器材；•市场份额30%，国内排名第一；战略发展方向：•密集型增长：加强营销网络（50万/办事处）；•一体化战略：组建印刷厂（3000万）；•多样化战略：代理油墨等相关产品。企业的困惑•行业竞争太激烈、怎么办？•竞争对手太强大、怎么办？•营业额连续下降、怎么办？•利润率不断降低、怎么办？•明年怎么办？后年怎么办？…...关键词：•你要干些什么？规划些什么?什么是战略战略的定义：•相对较长时间段内的目标；•相对较长时间段内的策略。关键词：•当明天真正来临的时候，你和你的企业已做好了准备。几个重要的问题问题1：你想干什么？问题2：你凭什么？问题3：你有什么？问题4：你缺什么？问题的关键：•你要干些什么？几个关于战略的问题问题：•战略有什么用？•你是否需要战略？问题的关键：如果为了生存，不必战略规划，但我们如果要考虑可持续发展？——我们就必须重视战略规划！“战略”概念的误区（1）战略规划并不是预测：•任何要掌控未来的企图均不现实；•如试图预测未来，结果将是怀疑目前。关键词：•战略规划须具“前瞻性”而非“先知性”。“战略”概念的误区（2）战略规划并不涉及未来决策：•决策并非决定：“明天应该做什么”，而是：“今天必须为不确定的明天做什么”。•问题并非明天会发生什么，而是：“目前的思想和行动必须包括怎样的未来性”。“战略”概念的误区（3）战略规划并非企图消除风险：•经济活动：把资源投入于未来；•巴威克定律：更大的风险—更大可能的成果；•成功的战略规划：就是提高承担更大风险的能力。“战略”概念的误区（4）战略规划不是一项技术：•计划必须量化，而战略则不能；•战略规划是思想、分析、和判断，是一种责任而非技术！关键词：•应量化的未量化（策略及计划）；•不能量化的却总想量化（战略）。21世纪某集团的战略集团战略：•为现代化交通运输提供装备，推动中国乃至世界交通运输业的发展。集团老总99年度工作报告：•20年后我们希望有更好的明天，冲击世界500强。这条路应该怎么走？各位集团的关键干部是不是已经作好了准备？我们的组织是不是能够适应这种变化？某集团老总报告：（2000年工作思路）•全面提升产品的管理质量和技术含量；•建立有效的组织变革和激励创新机制；•建立集团产业发展风险管理机制。某集团老总报告：（需讨论的关键问题）在集团管理体系中增加：•下属企业综合指标评价办法；•下属企业年度经营计划管理办法；•集团重要管理者绩效考评办法；•下属企业重大事项报告制度；•集团重要管理者述职制度。B、企业现状分析企业分析系统简图成功要素成功要素成功要素成功要素支持系统支持系统支持系统支持系统获取成就进守退转10年前5年前3年前1年前1年后3年后5年后10年后现状获取成就获取成就获取成就发展规划优势劣势发展规划发展规划发展规划关键词：企业的规划是从回顾开始的！企业的现状分析问题：•您的企业是怎样成长的？•您企业有没有核心业务？•过去的核心业务是什么？•今天的核心业务是什么？•明天的核心业务是什么？核心业务与核心竞争力问题：•您企业的核心业务是什么？•您企业的核心竞争力有那些？•核心竞争力与核心业务的关系？关键词：•核心业务不等于核心竞争力！企业核心竞争力问题1：企业的战略目标规划是什么？问题2：企业的核心竞争力是什么？问题3：核心竞争力的表现形式为何？问题4：核心竞争力优势及可持续性？问题的关键：•具备或不具备对企业意味着什么？企业核心竞争力的构成核心竞争力企业发展管理规范分析(基础竞争）资源竞争分析（条件竞争）竞争对手分析（限制性竞争）市场竞争分析（无限制性竞争）人力资源竞争（核心竞争）标杆竞争（学习竞争）有差异竞争（101竞争）无差异竞争（价格竞争）建立核心竞争力你在什么地方建立你的核心竞争力？RD——生产——销售——售后管理——经营——资本运营人力资源——企业文化——公共关系问题案例：沃尔玛的核心竞争力是：质量？价格？英特公司：RD；索尼公司：RD+产品；松下公司：仿制；微软公司：产品；戴尔公司：渠道与管理；假日集团：管理理念+管理体系；思科集团：对网络的理解；麦当劳：服务；耐克公司：渠道与品牌。企业的核心竞争力企业核心能力与价值观问题1：企业的战略目标规划是什么？问题2：企业的核心能力与价值何在？问题3：核心能力与价值的载体为何？问题4：企业载体的素质要求有那些？问题的关键：•具备或不具备对企业意味着什么？企业核心能力的构成核心能力企业发展公司远景规划部门、岗位描述员工能力评估工作标准职业生涯规划培训规划绩效管理激励与薪酬企业的发展导向产业导向：•关注固定资产、现有产品、技术、价格；市场导向：•关注市场需求、锁定目标、资源整合。关键词：•忘掉你的产品、想市场！•忘掉你的价格、想通路！什么是“市场需求”•不要给我衣服，我要的是美丽潇洒的仪表；•不要给我鞋子，我要的是轻松自如的行动；•不要给我房子，我要的是安全舒适的休息；•不要给我书籍，我要的是丰富实用的知识；•不要给我磁带，我要的是优美动听的旋律；•不要给我工具，我要的是轻而易举解决问题。“市场”与“资源”•什么是市场？•什么是资源？•有限的市场、无限的竞争！?市场资源资源的价值分析问题：•您的企业有什么资源？•您的资源与竞争力的关系？•您的资源与核心竞争力的关系？关键词：•你的资源珍贵吗？有形资源价值分析•重要的专门技术和低成本诀窍；•提供上乘服务的技能和创新能力；•忠诚的客户群和优秀的供应商群；•产品、服务的广告促销能力与诀窍。•关键领域的专业人才和特有的学习能力；•现代化设备、自然设施、自然资源储存；•资本实力、资产负债能力、信用等级；•企业内外信息网络、信息智能化程度。无形资源价值分析•上佳的品牌形象及企业识别度；•上佳的员工忠诚度及工作环境；•时间与速度优势（RD、生产、市场）；•强大的经销网及关键的供应商伙伴；•对外界反应能力与速度、公司价值链；•低的整体成本，市场份额与市场地位；•优秀的产品及完整的产品生产线；•完善和上佳的客户服务系统；•与能提高公司竞争力的厂商建立伙伴关系。企业战略规划的立体结构•企业的三层战略：机会（宏观分析）发展生存（新增长点）核心业务？核心业务？（利润）核心业务？企业战略的构成规划出来的战略（或预谋战略）实际战略针对变化环境的适合性反应公司的战略，部分是规划出来的，部分是对变化环境所作的反应。企业产业类型的影响萌芽期衰退期成长期成熟期再生你的核心竞争力•问题：•您的核心竞争力是否会被克隆？•您的核心竞争力能持续多久？•在竞争中是否有上乘价值？•是否会被竞争对手优势抵消？速度与战略的关系过去：“大鱼吃小鱼”；今天：“快鱼吃慢鱼”；明天：“精鱼吃傻鱼”；问题：你的速度有多快？企业的速度储备：•市场的敏感度；•对未来的规划；•创新变革的能力。C、企业发展战略规划企业的战略定位4.市场3.层级?2.行业?1.地域?确定你的位置：1.地域：全球、全中国、广东……2.产业：IT？家电？娱乐服务？…3.层级：娱乐：影、视、旅游……4.市场：目标客户问题：你凭什么决定？市场进入业务单元的战略选择选择专业化BAC行业BAC行业BAC行业BAC行业BAC行业甲乙丙市场甲乙丙市场甲乙丙市场甲乙丙市场甲乙丙市场行业－市场集中化市场集中化行业集中化全面进入企业战略分析与制定变是这个世界唯一的“常数”，因时而异，因地而异，因人而异。动荡的世界变化的消费者机会还是威胁？将威胁转化为机会ＳＷＯＴ分析法ＳＷＯＴ分析法：•在估量公司的强势、弱势、机会和威胁应该考察什么？•潜在资源强势和竞争能力？•潜在资源弱势和竞争缺陷？•公司所面临的潜在机会？•危及公司利益的外部威胁？企业SWOT分析机会劣势威胁优势企业倒OTSW分析机会劣势威胁优势市场机会OTSW分析机会劣势威胁优势竞争对手OTSW分析机会劣势威胁优势产品研发OTSW分析机会劣势威胁优势生产能力OTSW分析机会劣势威胁优势市场营销OTSW分析机会劣势威胁优势通路渠道OTSW分析机会劣势威胁优势资本运营OTSW分析机会劣势威胁优势人力资源OTSW分析机会劣势威胁优势竞争的关键问题1.主要竞争者的优势是什么?2.主要竞争者的弱点是什么?3.主要竞争者的目标和战略是什么?4.主要竞争者对如下方面可能做出的反应:经济、社会、文化、人口、地理、政治、政府及竞争。5.主要竞争者对本企业战略的反应能力？6.本企业各种战略对主要竞争者反击的反应能力？7.相对主要竞争者，我们产品或服务的市场定位？8.新公司进入和老公司退出本产业的规模？9.导致公司目前竞争地位排名的主要因素是？10.近年来主要竞争者在销售额和盈利排序中的位置发生了何种变化？为什么会发生这样的变化？11.本产业与供应商和分销商的关系如何？12.替代产品或服务会在多大程度上构成威胁？•重要的资源强势，核心能力和特异能力；•在具有重要竞争价值的价值链上拥有特异能力；•很强的市场份额（或行业第一的市场份额）；•领先开拓型或特异战略；•客户群增大，顾客忠诚度提高；•超过平均水平的市场可见度；•居于有利的战略群之中；•在有吸引力的细分市场上有很好的地位；•差别化很强的产品；•成本优势；•平均水平之上的利润率；•平均水平之上的技术和革新能力；•具有创新精神和企业家精神的管理队伍；•居于能够利用新兴市场机会的位置。竞争地位强势和弱势的信号TOWS矩阵保持空白1.机会—O2.3....10.1.威胁—T2.3....10.1.优势—S2.3....10.1.弱点—W2.3....10.SO战略WT战略WO战略ST战略企业发展战略决策优劣中威胁中机会市场企业案例分析：（某印刷器材集团）公司背景：•代理多种国际知名品牌印刷器材；•市场份额30%，国内排名第一；战略发展方向：•密集型增长：加强营销网络（50万/办事处）；•一体化战略：组建印刷厂（3000万）；•多样化战略：代理油墨等相关产品。企业发展规划（1）•企业的使命宣言；•企业的经营理念；•企业核心价值观；•企业的企业文化。企业发展规划（2）•企业发展的区域定位；•企业发展的行业定位；•企业发展的产品定位；•企业发展的市场定位。企业发展规划（3）•机会与威胁分析与评估；•强势与弱势分析与评估；•竞争对手的分析与评估；•资源整合的分析与评估；•核心竞争力分析与评估；•核心能力的分析与评估。企业发展规划（4）•企业中远期发展战略；•企业的年度发展战略；•企业的组织优化战略；•企业的人力资源战略；•企业的资源整合战略；•企业的资本运营战略；•企业的市场竞争战略。企业发展规划（5）•企业的研发方向及具体规划；•企业的生产能力及具体规划；•企业的营销策略及具体规划；•企业的市场定位及具体规划；•企业的财务政策及具体规划；•企业的人才需求及具体规划；•企业的资源整合及具体规划。企业战略规划组织设置•成立发展战略研究中心（或部门）；•成立发展战略专家委员会；•定期召开专题研讨会议；•